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联想集团 和 神州数码 涉嫌走私、偷税、漏税和违反劳动法。
联想集团 和 神州数码 外埠经营各分公司财务管理制度实施细则(部分内容已更新,敬请再次详细阅读)
由原 联想集团 执委会董事、现 神州数码 董事局主席李勤签署执行。
不需要支付任何费用,即可免费得到由原 联想集团 执委会董事、现 神州数码 董事局主席李勤签名的 联想集团 和 神州数码 偷税漏税资料。
联系人:胡志华13802521436(原物资管理部经理,现在 金税 )宁胜亮13602758224(原仓库主管,后任广州联想商城门市部 联想电脑 1+1 专卖店库管员)罗健雄13802946252(原库管员,后任 汇联丰 销售业务员)。
第一部分  商务会计总则
一、为适应集团公司发展需要,使集团公司资金做到合理分配及有效运用,规范集团公司财务行为、加强财务管理和经济核算,以不断提高经济效益,特制定本商务会计制度实施细则。
二、本制度根据中华人民共和国颁发《企业会计准则》和《企业财务通则》,遵循集团公司管理制度、发展目标和管理要求,并结合集团公司实际情况制定细化。
三、集团公司实行总裁办领导下的财务总监负责制财务管理体制,统一安排部署会计核算,负责资金的筹集、使用,进行财务管理,实行总经理负责制。
四、集团公司实行全面预算管理,财务管理应做到规范性、计划性、效益性,以最小投入,获得最大收益,要做好各项财务收支计划、监督、核算、分析和考核工作。
五、加强财务管理和会计核算基础工作,以提高会计核算与财务管理质量,在经营活动中产量、质量、工时、销量、存货消耗、收发、领退、转移以及各项财产物资毁损等,都应做好完整原始记录。集团公司财务部和商务管理部门应定期进行财产检查。
六、加强对财务核算电算化管理,以保证会计信息及时性、准确性、安全性。
七、集团内部各经营公司根据管理要求和实际情况,建立各种责任中心,实行内部独立核算和业绩考评。
八、集团公司会计年度是按照《企业会计准则》规定,以自然年度作为会计年度,每年一月一日至十二月三十一日。集团公司财政年度为每年三月二十六日至次年三月二十五日。
九、本细则适用于本集团公司管理所有经营公司。
十、本细则由集团公司财务部负责解释。
第二部分  预算管理
一、预算管理要点。
(一)预算部署。
集团公司总裁办根据总裁确定工作目标和任务,于每年2月部署集团公司下年度全年预算工作,集团公司财务部设计细化预算方案、表格,填报说明并下发各编报公司和部门。
(二)组织保障。
各编报公司要成立预算编制领导小组,总经理亲自挂帅,销售业务部门、职能部门负责人共同参与,分工负责,完成本公司或部门预算编制工作。
(三)编报范围。
集团公司范围内所有经营公司、内部核算考核部门、管理部门均应编制预算,包括各分公司及其下设经营网点和办事处、销售业务部门、各职能部门、运作机构等。
(四)编报方法。
编制预算采用上下结合、综合平衡方法,自上而下分解目标、明确任务,自下而上层层填报、逐级审核把关、汇总,最终进行综合平衡。
(五)预算审批。
集团公司财务部收集汇总总体预算,呈集团公司总裁办平衡论证、上报集团公司总裁批准,各基层公司或部门预算由各分公司平衡、论证、审批。
(六)预算控制。
各编报部门要发挥预算指导、约束作用,根据审批后的预算开展日常经营管理活动,集团公司根据各公司部门预算和实际执行情况进行分析、考核、评价。
(七)编制原则。
1、必须考虑到逐步逼近集团公司发展中长期目标。
2、当年指标增长必须高于市场容量增长。
3、要保证自己增长要高于主要竞争对手增长。
4、在综合考虑投入前提下,利润增长必须高于费用增长。
5、要考虑人工成本占利润合适比例,保证具有竞争力人均创利水平。
第二部分  预算管理
二、预算内容。
(一)集团公司预算种类:集团公司实行全面预算管理。
1、产品、商品盈利预算。
(1)集团公司主要产品、商品盈利预算表。
(2)集团公司主要产品、商品销售地区分布盈利预算表。
2、成本预算。
(1)集团公司主要产品、商品单位成本预算表。
(2)集团公司制造费用预算表。
(3)集团公司技术服务成本预算表。
3、期间费用预算。
(1)集团公司营业费用预算表。
(2)集团公司管理费用预算表(分公司填列)
(3)集团公司管理费用预算表(职能部门填列)
(4)集团公司科研开发成本预算表。
4、资本预算
(1)集团公司固定资产添置预算表。
(2)集团公司新项目投入预算表。
5、集团公司资金预算:现金流量预算表。
6、财务预算。
(1)集团公司损益预算表。
(2)集团公司资产负债预算表。
(3)集团公司经营指标预算表。
(二)各经营公司应编制预算表格式样(管理费用预算表同营业费用预算表)填表说明及要求。
1、分公司损益预算表:规划编制分公司全年损益状况。
(1)产品、商品销售收入:填列各产品、商品销售收入,考虑到各分公司现状,其产品、商品销售收入可以合填。
(2)对内销售收入填列本公司内不同销售业务部门之间内销收入。
(3)折扣销售填列给代理客户返点、奖励等金额。
(4)回佣收入填列从集团公司各销售业务部门取得销售返点、奖励金额。
(5)递延毛利:由于欠款销售,账面所反映而因未收款而没有真正事实毛利金额。
(6)预提奖励基金 暂不填列。
(7)预提递延毛利准备金:递延毛利中,毛利金额为负金额部分毛利合计金额。
(8)对外销售净折扣折让:给零售客户购货折扣折让,一般情况该款项只允许客户继续购货使用。各分公司根据情况有发生则填列。
(9)上年数据根据前十一个月实际情况和三月预计情况之和填列。
2、分公司资产负债预算表。
规划编报公司全年平均资产,负债、权益结构及状况,填按各财年十二个月平均资产负债情况填列各项目。
3、分公司主要产品、商品销售方式构成预算表:反映各分公司内销、外销以及外销中代理,行业、零售分布情况。
(1)产品、商品类别根据具体情况进行增减,原则是同集团公司各销售业务部门经营产品、商品类别相同,主要产品、商品列示要达到预算损益表销售收入80%,剩余20%列入其他项目。
(2)集团内部销售:向其他分公司销售或返销集团公司。
(3)代理销售:产品、商品销往同公司签定代理协议或合同贸易性经营单位经济业务,一般需开具增值税发票。
(4)行业销售:产品、商品销往某行业或系统大用户,其购货目的是直接使用经济业务,一般购货金额、数量较大,次数较少,开具普通发票即可。
(5)进货额在100万元以上代理客户详细清单。清单内容为代理客户进货产品、商品名称、进货数量、进货金额。
4、分公司从集团公司主要产品、商品进货情况预算表。
体现分公司作为集团公司主销售渠道管理原则和产品、商品构成情况。
(1)分公司从集团公司进货包括从各地进货。
(2)产品、商品类别预算表。
(3)从集团公司取得返点、奖励金额等按上年各销售业务部门政策测算。
(4)进货金额数据为不含税金额。
(5)欠款规模金额为含税金额。
(6)填列数量、金额要考虑市场降价因素,保持其数据合理性。
5、分公司主要产品、商品盈利预算表:产品、商品类别预算表,主要反映主要产品、商品盈利水平和构成情况。
6、分公司营业费用预算表:主要反映销售业务部门费用开支水平。
(1)预算销售业务部门费用。
(2)预计人数为全年平均人数。
(3)表中各项目按表中填列说明项填列。
(4)预计不发生项目不填列。
7、管理费用预算表:主要反映职能部门费用开支水平。
(1)预算非销售业务部门(如财务部、商务部、总经办等)费用。
(2)预计人数为全年平均人数。
(3)表中各项目按表中填列说明项填列。
(4)预计不发生项目不填列。
8、分公司固定资产添置预算表:反映固定资产添置情况。
新添固定资产单位价值在5000元以上,附详细清单,清单内容包括:名称、单价、数量、金额、用途。
9、分公司财务考核及经营指标预算表:主要反映考核经营指标情况。按表中计算公式填列。
10、现金流量预算表:现金指会计概念中货币资金。
第三部分  资金管理
一、资金筹集制度
(一)资金筹集管理规定。
1、集团公司各级财务部门根据总裁办批准财务预算,结合公司经营规模和投资计划编制资金筹集计划,并按照经总裁办批准年度筹资计划分层次、多渠道地组织筹资工作。
2、集团公司筹集资金采取逐笔审批制度,各级公司未总裁办批准不得对外举债(经营性结算资金如应付账款、预收款除外),不得内部职工集资,违反规定者一经发现报总裁办严肃处理。
3、集团公司对外统一筹资,由集团公司财务部提交计划方案,办理相关手续。各经营公司确因经营需要,并且在当地具备筹资条件和能力,可向集团公司财务部提出申请,经财务部评估论证签署建议并报总裁办审批后,方可办理短期流动资金借款。
4、各经营公司、部门未经总裁办书面批准一律不得用公司名义或资产对外提供担保和抵押。对违反规定者一经发现立即报总裁办严肃查处。
(二)资金需要量预测:
财务部根据公司年度预算和经营计划测定公司全年经营资金需要量,根据公司发展规划确定当年投资规模。
(三)筹资渠道。
1、银行等金融、非金融机构借入。
2、吸收结算资金。
3、靠集团公司信誉和实力,争取国家优惠贷款。
4、股市融资。
(四)资金成本管理:各筹资公司应本着节约原则,努力降低筹资成本,减少资金筹集费用。
1、利率:各分公司、销售业务部门贷款利率随国家利率调整而调整。
2、计息方法:按月计息,即利息=贷款本金*年利率*占用天数/360
3、为了加强内部管理和核算,内部存款按银行活期存款利率计算利息。
4、各核算公司由于超计划完成责任利润所形成各分公司、销售业务部门发展基金不计利息。
二、资金使用管理。
集团公司资金使用采取统一管理、调剂原则,各销售业务部门或公司用款必须由财务部门统一操作,针对集团内部不同组织形式和特点采用不同方法。
(一)各分公司、销售业务部门内部贷款。
1、财务部根据年度各分公司、销售业务部门财务预算、经营指标、周转次数,确定各部门资金额度,报总裁办批准后,由财务部办理内部贷款手续。
2、根据各分公司、销售业务部门月(季)度经营计划,销售业务部门经理确定当期资金需要量,于每月10日前向财务部报下月(本月11日到下月10日)内部贷款增减变化情况及贷款规模内部贷款计划表 。
3、为有利资金计划管理,销售业务部门贷款超过100万元/次以上时,上次还款与下次借款期间不得少于15天,100万元/次以下时,上次还款与下次借款期间不得少于一周。
4、销售业务部门每周周一报本周回款及用款计划表,未上报计划用款不能保证资金供应。 资金流量表 付款超过30万元、逐笔填列,不足30万元、合计填列。
5、销售业务部门借款审批制度。
财务部在核定销售业务部门年度资金额度内发放贷款,销售业务部门应在月度资金计划内借款。按照销售业务部门年度经营预算,对于存货、欠款超过合理规模部门,财务部有权停止其贷款,直至其改善为止。
(二)各分公司向集团公司借款。
1、各分公司资金筹措,应在集团公司总裁办批准资金规模下,以各分公司为主对外取得借款。集团公司对初建、经营效果良好方予以借款支持。已正常运转分公司,由分公司自行筹措借款,集团公司可以给予担保。
2、分公司向集团公司借款、担保等,统一上报分公司管理部门,由分公司管理部门提出意见,负责办理借款等手续。分公司向集团公司借款、担保等,由财务总监审批。财务部负办理借款相关手续,由财务部负责计算借款利息。分公司管理部门负责催促分公司归还借款本息。集团公司出具担保借款到期不能归还,所造成损失由分公司管理部门承担,并影响分公司管理部门完成业绩指标。
3、分公司资金来源渠道。
(1)集团公司投入。
(2)分公司、销售业务部门货款支持。
(3)发展基金投入、小额流动资金贷款。
(4)吸收经营性结算资金。
(5)集团公司临时借款。
(6)经批准对外借款,集团公司向投资者借支要有收入证明单。
4、借款手续、规定和流程。
(1)手续:各分公司向集团公司临时性借款,需提交书面申请,注明借款金额、归还时间、借款原因和用途,统一上报分公司总经理,由分公司总经理签署意见,财务总监审批。财务部负责办理借款相关手续,计算借款利息。
(2)规定:分公司总经理负责催促分公司归还借款本息,对分公司借款改变用途要追究分公司总经理责任,分公司不能按期归还借款,超期部分利息加收50%,对借款因管理使用不当不能归还造成直接经济损失除追究分公司总经理责任外,其借款金额计分公司资金额度当中并承担归还义务。
第四部分  对外投资管理
1、集团及所属公司对外投资,必须经有关部门评估论证后,逐级上报总裁办签署意见,经总裁办批准后才执行。未经总裁办审批,任何公司、部门均不得以任何方式对外投资。
2、财务部会同各主管部门按投资协议监控投资回报,对投资效益做出评价,未经总裁办批准,任何其他部门无权减免投资回报。
3、各所属公司必须在工商局注册三十天内向集团公司财务部提交批准证书、营业执照、合同、章程等文件复印件。公司生产经营期间,投资人增资、转让投资权益或改变合作条件,需经总裁办批准。在办完相关法律文件后,向集团公司财务部提交变更文件复印件。
4、集团分公司开业或投资要有会计师事务所的注册会计师的验资证明和银行送款回执。
第五部分  采购商务(接受订单-申请编码-在途监控-提货或接货-办理入库)
一、采购原则:具备条件,方能进行采购。
1、有符合流程及规定销售订单支持。
2、依据市场分析和预测,确能保障销路。
3、依据总公司任务或者月季预算。
二、采购审批规定。
1、商品购入一律实行订单管理制,凡是采购商品(无论是主营商品或外购商品或公司内部进货还是当地采购)均需要填写采购定单。
2、各分公司采购商务根据本公司库存、销售情况,以及随时收集的储运和销售人员提出采购建议,及时填写请购通知单,并上报至主管业务部门经理。
3、主管业务部门经理根据市场及经营情况审批合理采购计划,并签字认可后,报业务副总经理或总经理审批。
4、经总经理审批后采购订单由采购商务员统一执行。
(1)集团内部统一购货,由采购商务人员统一向集团内各分公司订购,确认采购订单生效。
(2)集团外部购入,由采购商务员或指定专人统一购货,并在确认采购订单生效后向商务统计岗申请外购商品编号。
5、分公司采购商务员确认采购订单生效后,应于当日将单据其他联次传送给储运、统计、财务主管。
6、财务人员根据采购订单对到货后入库金额进行复核、监控。储运商务根据采购订单对库房货物存放地点做好接货准备,对货物到货周转情况提供信息。财务主管对资金作出合理安排。
7、对未按定单方式进行管理的商务及负责人进行经济处罚。
8、定单按月分类单独归档、备查。
三、接受采购订单流程。
1、采购商务接受由销售业务部门经理所下采购订单。
2、采购商务审核销售业务部门采购订单,不合格采购订单返回销售业务部门,发出合格采购订单。
3、采购商务将采购订单发给储运商务,由储运商务做接货准备。
4、采购商务负责将采购订单替换成通用格式发给供应商。
四、进口商品付税、付汇流程。
1、销售业务部门发出付税或付汇通知。
2、资金商务填写支票借款单,到财务部审批备案。
3、资金商务传递数据,通知财务部当日用款。
4、资金商务持签字后借款单到财务部借支票。
5、资金商务将支票送到海关或销售业务部门。
6、每周由资金商务报给财务部资金计划,每季报销售业务部门作资金盘点。
五、联系供应商和货运公司、进口商品报关、在途商品监控管理。
1、目前联想采购物流主要供货方式。
(1)JIT方式:联想不设库存,要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外hub),联想发订单,供应商当天就能送货上门。
(2)联想自己负责进货:如原材料供货到联想设在香港仓库,联想再负责报关、运送到生产厂。
(3)通过第三方物流:供应商委托专业物流公司运货到联想。
2、目的。
(1)开展在途商品管理,监控各分公司、供货商各方面执行货物计划情况,明确各自责任和关系。
(2)监控集团公司总部至外地分公司物资流通过程和货物在各个环节中状态。
(3)在途商品管理工作侧重于对货物在途时间、在途数量、在途金额及供应商发运能力控制。
(4)跟踪集团公司和供应商及分公司之间调拨商品在途时间、数量和金额,为相关部门提供真实和准确在途信息。
3、国内在途意义。
(1)为贯彻集团公司物资管理目标,在各个物资流通环节监控到每一件货物,商务部开展了国内在途业务。
国内在途:主要指分公司之间因内部销售而产生在途商品。
(2)在途商品定义:货款已经支付或虽未付款但已取得所有权,正在运输途中或已运达企业但未验收入库商品。
4、国内在途目的。
(1)监控分公司在途商品管理,明确销售业务部门、运输公司、分公司各方面责任。
(2)对分公司在运输途中产生在途商品数量、金额以及状况进行监控,缩短运输时间,加快物资流通速度,提高资金周转速度。
(3)收集、汇总、加工、整理在途数据,掌握物流信息,根据在途数据进行分析,发现问题促使销售部尽快解决。
5、在途商品确认。
集团公司财务部传递销售给分公司发票清单及销售数据和商务部向地区分公司发送的发货信息及时传送到相应分公司商务统计岗并经对方确认生效后,即视为在途商品。
第五部分  采购商务
6、在途商品管理。
分公司商务统计人员每日接收发货信息后,根据实际到货数量统计本公司在途情况,并逐日向集团公司商务部传送在途数据。对超出正常期限在途商品标注、说明,便于供应商及时协调与解决。对未按规定进行监管或虽已监管但未及时准确提交在途信息而造成损失分公司,其损失由分公司分担,同时责任人应写出书面报告上报总经理。
7、国内操作流程。
(1)集团公司商务部采购商务员将到货清单递交商务统计。
(2)商务统计根据《到货登记单》和《商品入库单》及发货清单核减在途商品数量、金额和计算在途时间。
(3)商务统计将到货清单上商品与实际到达商品差异表传递财务部。
(4)财务部依据商务统计传递《到货登记单》和《商品入库单》办理付款手续。
(5)商务统计将在途商品差异信息传递相关部门。
(6)对在途时间监控:掌握商品货运周期。同时,注重发现长期未到,滞留途中货物情况,促使销售业务部门尽快解决提高物流周转速度,加快资金周转,抢占市场。
(7)对商品在途数量、在途金额监控:使分公司掌握在途商品规模及占用资金量大小,促使销售业务部门加紧运输力度,加速资金周转。
(8)对供应商监控:体现在运输货物能力和返款速度,供应商发运能力高低直接影响货物周转速度,周转速度越快越有助于分公司降低货物风险系数,返款速度快慢,影响分公司资金周转及利润取得
(9)生成结果:对分公司在途商品管理,侧重于从商品在途数量、在途金额;在途时间,供货商运作能力方面提供在途信息。
8、国内在途程序所需数据:财务数量+以销未提=统计结存。
(1)销售数据:资金商务收款台销售库数据(已销数)和库房提货数据(已提数)进行核对后,生成已销已提商品数据库,包括销售单号、销售日期、发票号、商品编号、代理编号、数量、单价、金额等内容。
(2)入库数据:各分公司商品入库数据包括入库单号、入库日期、发票号、商品编号、数量、单价、金额等内容。
9、核对依据:以销售方发票号作为核对依据,依据每张发票发票号、商品编号,同分公司入库单上发票号和商品编号自动进行核减生成各地在途商品信息。
10、国外在途商品管理。
(1)定义。
〈1〉在途存货:包括运入在途存货和运出在途存货是指货款已经支付或虽未付款但已取得所有权正在运输途中或已运达公司尚未验收各种存货。
〈2〉商务部在途商品:进口商对集团公司进行销售并开制发票,货物尚未运抵各目的地商品。商务部对在途商品管理主要通过核对进口商发票和分公司入库单据,监控公司在途物资状况,多角度、多侧面反映物资流通状况。
(2)意义。
〈1〉开展进出口商在途管理,跟踪进出口商、分公司各方面执行货物计划情况,明确各自责任和关系。
〈2〉监控进出口商至集团公司或分公司物资流通过程,对货物在各环节中状态进行实时监控、过程监控,检查进、出口商运作能力,降低风险系数。对在途商品管理工作,侧重于对长期在途商品及进出口商发运能力控制。
第五部分  采购商务
11、具体物控工作流程。
(1)工作内容:依据进口商发货资料核对公司入库信息,获取在途数据。
(2)进口商发货,商务部采购商务接收各种发货资料流程。
〈1〉商务部采购商务每日接收进口商和销售业务部门各种发货资料。进口商涉及单据有:发货通知书、装箱单、发票、进口发货单、订单。销售业务部门单据:货物清单。
〈2〉商务部采购商务整理各种单据,并分别在登记本中详细记录。
〈3〉核对装箱单与发票中商品品名、型号、数量、金额,保证单据配套性、一致性。
〈4〉核对装箱单与销售业务部门货物清单。检验单据中发票号、发运编号、发货日期、品名规格、数量等信息是否一致,还有货物清单、销售业务部门制定分货计划,还提供货物运抵不同目的地、运输方式、预计到货时间。
〈5〉依据 进口商发货单 核查每周进口商发货规模。
〈6〉单据核对过程中,针对有问题单据向有关各方(进口商、销售业务部门)进行必要信息反馈,补充、更正单据信息,最终进行存档、备查。
〈7〉各种单据审核无误后,将进口商系统发票录入程序中。
(3)货物抵库,商务部商务统计核减在途流程。
〈1〉货物抵库,采购商务人员填写到货登记单和入库单。
实物运抵集团公司,采购商务按到货、入库流程,依据实到货数量填写相应 国外到货登记单 和 入库单 实物运抵各分公司,销售商务开制 销售小票 和内容相对应 国外到货登记单 和 入库单 办理入库。对于实物入库和小票入库,采购商务在途岗可以通过单据上库别栏信息加以区分。
〈2〉每日采购商务在途岗接收商务统计审核后到货登记单和入库单,在单据传递交接过程中要有相应交接手续,记录在册。采购商务在途岗将对国外到货登记单和入库单进行再次审核重点。国外到货登记单和入库单中有效订单号和装箱单号、发运编号等于在途统计息息相关内容,检验单据中各项填制内容是否一致。
〈3〉审核过程中注重进口商系统发票、货物清单、到货登记单、入库单之间对应关系(一张发票针对一张货物清单一张发票对应一张或多张到货登记单;一张发票对应一张入库单;一张到货登记单可对应多张入库单),将审核无误到货登记单录入在途程序中。
〈4〉录入到货登记单后,程序自动核减发票信息,通过报表显示在途变化情况。
(4)单据查询流程。
(5)报表预览、打印流程。
(6)在途数据传输流程。
(7)分析流程。
〈1〉分析主要分月中、月末两次论述在途商品情况。
〈2〉分析角度:在途时间、在途数量、金额、进出口商运作能力。
〈3〉分析重点:统计长期在途商品(在途时间超过一个月),定期向销售业务部门反馈,促使销售业务部门尽快解决。
12、损失调账:货物在运输过程中,因丢失、损坏而产生差异情况,在途岗与销售业务部门协商后,进行账面调整。
(1)属于进出口商责任,造成货物丢失调账方法。
〈1〉货物丢失,销售业务部门查清责任,落实赔偿事宜。
〈2〉销售业务部门开制销售小票,将丢失货物进行销售,即视同销售给索赔责任人。
〈3〉以销售小票、国外到货登记单、入库单入库,采购商务在途岗核减在途商品。
(2)属于运输公司责任,致使货物丢失调账方法。
〈1〉销售业务部门在确认货物丢失的同时通知商务部。
〈2〉销售业务部门落实赔偿、获得索赔款后,将填制索赔通知单,并传真给商务部(要求通知单有销售业务部门经理签章,附有赔偿款的证明资料)
〈3〉商务部商务统计依据索赔通知单,核减在途差异。
13、代运商品:索赔、赠品、配件、样机等货物。
(1)办理原则:所有权属于集团公司销售业务部门,无价格或价格为零代运商品,运抵目的地后,需办理入库手续。
(2)具体操作方式:提供该类商品在途信息,同时,定期反馈代运商品在途情况,督促销售业务部门尽快办理入库。
14、汇总分公司商品在途数量、在途金额一览表。
(1)分公司各销售业务部门在途商品一览表。
控制每批货物在途时间、在途数量、在途金额。对于长期未到货商品,应及时提请销售业务部门重视,确定货物滞留原因,加速运输,缩短货物周转时间,降低或减少货物风险。
(2)分公司销售业务部门主要商品进货概况(按商品大类)。
按销售业务部门主要商品类别汇总、加工、整理商品在途数量、在途金额,比较不同商品占用资金量大小。
15、汇总分公司在途时间一览表。
(1)分公司入库商品货运周期一览表。
(2)分公司在途商品在途时间一览表。
〈1〉控制入库商品运输周期,加快运输力度。
〈2〉明确在途商品在途时间,及在途商品占压资金量大小。
〈3〉监控供货商发运能力,加速货物周转,降低风险系数。
第五部分  采购商务
六、商品到货、验收、入库管理。
(一)商品到货、接货和验收管理。
商品到货是库房管理工作开始,是商品验收前期准备工作,其工作好坏直接影响到商品验收工作质量。为保证商品到货和验收工作及时准确完成,提高验收效率,要求对商品数量和规格及外包装质量和运输情况进行检查和确认。采购商务认真按照要求填写单据,保证商品在途管理工作顺利开展,为商品保管保养奠定良好的基础。
1、接货规定:分公司采购商务每天根据总公司发送到货信息,以到货通知单形式于当日通知储运商务,以便其及时组织人力、物力,调剂存货场地。
2、操作流程。
(1)采购商务必须提前三天将需入库商品详细清单交给储运商务,确定商品编号、数量、到货日期。
(2)商品抵达指定库房后,采购商务和储运商务依据到达货物清单共同清点商品种类、拆包、分包点验。按商品的品种、规格、型号核对实物质量和实际到货数量及检查外包装质量,是否破损,把好入库前数量、质量关。
(3)商品验收后,采购商务立即填写《到货登记单》要求做到字迹清楚、数据准确、内容完整、及时迅速。要填写部门、库别、到货日期,在装箱单号处填写供应商全称。详细填写商品的品名及规格、单位、数量,备注栏处填写商品编码和发票号或货单号。如果发票未到达,待采购商务拿到发票后,填写 入库单  备注栏 。单独注明有外包装破损或质量问题商品及数量。双方在《到货登记单》签字确认,各分公司内部调拨商品也要填写《到货登记单》。
(4)《到货登记单》填写后,必须由采购商务、储运商务共同签字确认后方可有效。
(5)商品到库当日(如晚上到货,可在次日)必须办理正式入库手续,填写《商品入库单》。如未能在规定时间内办理入库手续,储运商务有权拒绝发货并责成当事人写出书面报告报总经理或授权人对其进行处理解决。
(6)采购商务和储运商务应妥善保管好到货登记单,以便查询,商务统计根据到货登记单审核入库单正确性,同时便于核减在途数量。
3、《到货登记单》出现错误情况时,储运商务要求采购商务重新办理。
(1)有涂改痕迹,内容和项目不清楚和不完全。
(2)商品编码和规格名称与集团公司不一致。
(3)数量不正确。
(4)《到货登记单》格式、使用说明、单据办理和各联次留存及传递过程。
第一联、采购商务,第二联、储运商务,第三联、商务统计,第四联、财务会计。
(二)商品验收入库管理。
1、入库目的。
(1)为加速商品流通速度,保证工作正常开展和商品入库环节准确性、及时性、完整性。
(2)为商品在途管理和在途控制岗提供基础数据,保证在途控制环节畅通,更好地为销售业务部门服务。
(3)把好审核关,为财务成本核算准确及时提供必要条件。
2、入库操作办法。
(1)商品验收完毕,填写《到货登记单》后,采购商务依据《到货登记单》内容在当日(特殊情况,如晚间到货可在次日)按商品批次和发票内容填写入库单(注意不要将相同商品累加),办理入库手续。采购商务在办理入库手续时,根据《到货登记单》到商务统计处核对商品编号,无误后及时填写《商品入库单》。
(2)入库单由采购商务填写,储运商务签字。
〈1〉按单据规定项数填写商品种类数。
〈2〉填写商品归属部门、库别、入库日期。
〈3〉按照《商品入库单》规定内容填写商品编号、数量、名称、金额。
〈4〉填写《到货登记单》号和供应商名称。
〈5〉《入库单》备注栏处注明到货时间,按照商品顺序填写发票号和金额。
〈6〉相关人员填写姓名及人员编号。
〈7〉特别注意商品编号、名称及规格必须与公司保持一致,要求商务员字迹清楚、内容完整、数据准确和及时迅速。
(3)批量到货如果到货数量不全,采购商务应根据实际到货数量,随时办理入库手续,做好该批商品收欠登记手续。
(4)储运商务先统计到货前数量、后统计到货后数量,再倒挤出到货数量。
(5)填写好入库单应由储运商务签字审核,传真FAX件与原件核对,到货登记单与入库单核对后,并确认后盖章 货收讫 后,方能生效。入库单不得涂改。
(6)消耗品和不必逐个检验商品,由采购商务和储运商务共同清点数量后,当时办理入库手续,填写《商品入库单》。
(7)储运商务依据库房情况整齐码放,及时建立、增加垛卡,登账。
3、出现错误情况,储运商务拒绝办理。
(1)有涂改痕迹,项目内容不清楚,不完全。
(2)缺少采购商务和总经理或授权人签字。
(3)商品项数超过单据规定要求。
(4)商品编码和规格名称与集团公司不一致。
(5)《商品入库单》格式与使用办法。
第一联、储运商务记账,第二联、财务会计存档,第三联、商务统计记账,第四联、采购商务存查。
5、入库核算:商品、材料入库后,经办人应持入库单第二联(即财务联)增值税发票的发票联和抵扣联,及时到财务部办理付款或报销手续。财务根据入库资料及发票、定单信息经复核无误后及时做商品增加账务处理。
第五部分  采购商务
(三)外购商品管理。
1、外购商品规定:由于经营需要而到集团外部采购货物行为属于外购管理范围。
2、操作流程。
(1)采购商务或销售人员进行采购前,应填写 请购通知单 由总经理或授权人签字确认后方能到财务借款外购。
(2)借款后必须在一周内办理完验收、报销手续。
(3)采购商务或销售人员在进行赊销采购前,应由总经理或授权人签字同意,并填写赊销采购专用 欠款登记单 ,同时单据上加盖本公司公章方能进行欠款采购。
(4)一次性外购必须办理直接入库、出库手续,办理时必须持入库单、与之对应销售单,并持实物进行验收。
(5)特殊情况不能持实物验收,应经过总经理或其授权人审批同意,并持用户收货证明,方可办理入库手续。
(6)凡外购商品一律办理入库手续,办理时到储运商务处验收后加盖 货收讫 章,方能到财务报销。
(7)销售单与入库单编号、名称、数量必须一致,销售金额必须大于入库金额,确保有合理毛利。
(8)一次性外购商品不允许有库存积压。
(9)必须由采购商务或指定专人办理采购、报销、验收手续。
(10)外购商品不允许做欠款销售。
(11)如不符合规定,应报分公司总经理审批后方能办理验收手续。
(12)一次性外购为便于统计与管理,应把入库单与销售单捏对粘贴,进行入账和留存。
(13)所有外购商品实行比率控制,一般不得超出当期进货额(除税)7%,特殊情况需报分公司管理部门批准。
(14)商务员或销售人员因违反规定而带来一切后果,均视同个人行为,并不代表公司名义,公司不承担任何责任。
3、有关一次性外购特殊规定:非本公司主营产品,为满足用户特殊要求或为销售合同执行,而一次性采购商品。
(四)暂存商品管理。
1、范围:符合条件,可以办理暂存手续。
(1)接货时由于发现包装破损或严重质量问题暂不能办理入库商品。
(2)由采购商务负责与供应商交涉联系解决某些问题,而暂不能及时办理入库手续。
(3)公司已经处理后积压及报废商品。
(4)由于其他原因经总经理批准暂时放置库房里商品。
(5)待点验商品:商品已到,尚待验收入库商品,当月份终结,仍应包括在 商品采购 账户余额内。
2、规定。
(1)暂存商品应单独设置库区,与正式商品区别码放。
(2)进入暂存库货物应填写《暂存入库单》,领取暂存库货物应填写《暂存出库单》。
(3)对于暂存库货物,应设立备查账,随时登记入库、出库情况。
(4)对未按规定手续办理而而造成损失,上报总经理或授权人对当事人进行处理解决。
(5)单据格式及使用说明:第一联、经办人存查,第二联、商务统计记账,第三联、储运商务记账。
(五)购入商品计价:按实际价值入账:买价+买方负担外埠运费、装卸费、保险费+途中合理损耗+关税估价。
1、集团公司内购入存货:其估价入库依据应是集团公司提供 发票清单及销售记录 。
2、集团公司外购入存货,其估价入库依据应以采购订单注明价格扣除税后估价入库。
3、凡是按估价成本入账,在收到发票等结算凭证后均需调整为实际成本。
(1)如估价金额与实际金额一致,只做账务分录调整,可用原入库单复印件。说明内容:原入库单号、估价账务时间、凭证号。
(2)当估价金额与实际金额不一致时,必须冲销原入库单,重新办理入库手续,财务据此处理账务。
4、公司用现金采购进货要有供应商已收款证明,收取供应商进货发票,没有发票则不能入账。
5、如果供应商不开进项发票,则公司采购进货费用不能通过银行结算,支付现金或通过内部账户。
6、进货发票在同一个月内入账,可不受开票日期限制,否则要用暂估价入账。
7、暂估价入账需要有上一批次进货发票复印件或暂估价抵扣凭证。
8、供应商销货清单即本公司进货清单,需要有发票专用章和财务专用章,填写不含税价。
第一联、供应商存根联,第二联、附发票联、公司记账使用,第三联、记账联、供应商记账使用,第四联、抵扣联、公司交税务机关。
第六部分  应付账款管理
一、预付账款管理和核算程序。
(一)预付账款管理规定。
1、预付账款仅限于使用情况。
(1)各部门采购货物,经验收入库后尚未收到发票对外付款。
(2)采购货物对外预付定金。
2、预付账款按部门和供应商或经办人进行分类明细核算。
3、各公司对外采购付款,坚持货到付款原则。
4、公司各部门对外采购付款,100万元以上采购付款,由分公司总经理或其在人事部、财务部授权人(最多不超过2人)签字、审批。100万元以下采购付款,由各部门自行制定签字权限,并报人事部、财务部备案后执行。
5、各经营公司对外预付账款无论金额大小,均需按照原则并经总经理或其授权副总经理审批签字后方可到财务部办理审核、付款手续。
6、各分公司预付定金、必须提供购货合同复印件及定单,经总经理审批后办理。100万元以上由财务总监或其授权者审批。
7、各分公司支付10万元以上采购货款必须具备条件。
(1)入库单。
(2)采购合同或订单、销货合同。
(3)收款单位验货单或入库单。
8、各经营公司对集团公司外支付采购货款具备条件,经总经理审批、财务审核后才可对外付款。
(二)预付账款核算。
预付账款按发生部门、经办人、收款单位组织明细分类核算,往来账核算员定期进行清理和催促报销,对超过一个月预付账款进行跟踪核对,在合同约定期后五个工作日内报销。
二、应付账款管理和核算程序。
应付账款按部门和供应商进行明细核算,按集团内外进行分类核算。财务人员应加强对 应付账款 的管理,及时清理入库未达账项,确保余额真实反应。集团内部应付账款必须按月对账,对账方法、流程、要求同应收账款管理。按月报送对外长期(三个月以上)应付账款及未付原因。
三、其他应付款管理。
各公司在经营过程中所发生除进销货款以外代收等款项列入其他应付款进行管理,各公司应定期进行核对,并按月编报明细上报总经理及集团财务部。其核算按集团内、外部分类,按款项单位、性质进行明细核算。
四、专项支出付款管理和核算程序。
专项支出(如批量购置家具、大型维修、装修、广告)借款时,应将批准的项目计划报财务部。计划内容包括项目总支出、明细项目支出计划金额、项目完成时间、结算方式及结算时间等,财务部据此办理付款。
第七部分  储运商务
原来联想并没有自己物流公司,大量运输配送业务交给社会第三方来完成。公司成立运输部,专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。现在联想拥有自己配送系统,并使之成本最低、效率最高,满足了向星罗棋布在全国几千个销售网点快速供货需求。现代企业物流是销售和财务业务的组合,承担了销售部门和财务部门的基层工作,主要负责处理商品进销存原始凭证和编制其汇总分析表等工作(由采购、物控、运输商务组合,分为管理、调配、助理、文职、提货、接货、送货、保管等岗位)
一、储运部各岗位分工。
1、物流经理:分管并协调部门内外整体工作,如运输监督、库存管理、环境建设、信息档案管理、流程优化及创新、人员管理、对外沟通。
2、调度配货:安排车辆及发货、送货人员,接听货物查询电话,协调部门内整体工作。
3、商务助理:收发传真、审核单据连续性、抄写单据、统-发送传真、订水、订餐、接听电活。
商务文员:协助客户自提、运费管理、档案管理、暂存货物管理、将单据输入电脑、机器机身号管理。
4、车站提货;提货、分货、清点及办理到货登记于续并通知采购商务,协助客户自提、市内送货、外地出货交接。
5、库房接货:接货、清点及办理到货登记手续并通知采购商务,协助客户自提、市内送货、外地出货交接。
6、发货送货;市内配送、周边地区货物发送、代收支票。
7、库存物控:库存及库房管理,如库存日报、积压及破损商品旬报、协助库房发货员登记出库商品机器号、及时与销售商务及采购商务进行库存商品信息反馈及沟通。
二、存货管理概述。
(一)存货含义和范围。
1、存货含义:公司在生产经营过程中为生产耗用或销售而储备各种资产或物资。
2、公司存货范围:商品、原材料、在产品、半成品、产成品、委托加工材料、待索赔返修商品、材料备件材料等。
3、各经营公司存货:购入存货,主要是存在于各流通环节经营商品及原材料、维修备件等。
(二)存货管理目的。
1、满足集团公司发展需要,实现集团内规模化、统一化管理需求。
2、规范存货管理操作规程,达到有效地、统一地管理模式。
3、提高进、销、存速度,减少不必要资源浪费,避免违规操作,杜绝违法行为。
4、确保集团公司资产安全完整、保值、增值。
第七部分  储运商务
三、采购商务。
1、送货制:由供应商将商品送到本公司指定地点或仓库交货。
(1)采购商务接受由销售业务部门经理所下采购订单。
(2)采购商务审核销售业务部门采购订单,不合格采购订单返回销售业务部门,发出合格采购订单。
(3)采购商务将预到货信息或采购订单发给储运商务,由储运商务安排接货准备。
(4)采购商务负责将采购订单替换成通用格式发给供应商。
(5)采购商务着手办理商品进口手续,准备合同与批文,办理报关付税手续。
(6)采购商务与销售业务部门沟通后下达分货指令,分货指令以书面形式下达于储运商务。
(7)供应商发货,委托运输公司送货或自己派车运送,由供应商开具送货凭证,送本公司销售业务部门。
(8)供应商将商品送到本公司指定地点或仓库。
(9)储运商务与供应商或货运公司联系交接货物,采购商务必须到仓库检查商品规格、质量,按合同或协议商定进货数量,同时将货物信息传给销售业务部门。
(10)储运商务立即将到货登记单给销售商务,便于马上销售,最迟在三日内将入库单给销售商务,便于计算成本。
2、提货制:本公司到供应商仓库或指定地点提取商品。
(1)由销售业务部门通知采购、储运商务人员凭提货单等单证提货。
(2)采购商务或储运商务根据供应商所开出发票、提单,经销售业务部门核对选购品种规格后,填制一式四联 入库收货单 。一联作存根,其余各联连同发票、提单一并送财务部,向供应商办理货款结算。
(3)储运商务验收后截留一联作登记商品账依据,其余各联连同有关凭证转交财务部入账。
3、发货制:由供应商根据合同规定,将商品委托运输部门发送到本公司所在地车站、码头交货。采用 托收承付 或 委托收款 办理货款结算。
(1)供应商根据合同协议发运商品,应将 发货单 (随货同行联)、 装箱单 等有关凭证,交运输部门随货同行,运送本公司。在商品发运,取得运输单位证明后,填制托收结算凭证,连同 发货单副本 及运费单据或代垫费用清单等一并送开户银行,办理托收手续。
(2)销售业务部门于商品运到后,将供应商发票单据给采购商务或储运商务到指定地点收货。
(3)储运商务验收商品后,填制一式四联 入库收货单 ,留一联,据以登记商品保管账,其余各联分别送销售业务部门、财务部等,财务部作为进货记账依据。
(4)本公司收到银行转来供应商 结算凭证 及所附有关单据,应由销售业务部门根据合同进行审核,财务部最后审查单据内容是否符合规定,数字是否正确,并根据付款期承付货款。
第七部分  储运商务
四、物控商务。
(一)库房保管工作意义。
公司库房是储存和保管各类商品和器材场所,是公司各类商品和器材供应中心,搞好库房商品保管工作,对于确保公司生产和业务经营进行,加速物资周转、压缩库存积压、降低商品损耗、提高公司经济效益,具有十分重要意义。
(二)库房保管工作任务。
从公司生产和业务经营出发,及时、准确、保质保量的搞好各类商品的收发工作,为公司生产和业务经营服务。
1、严格把好入库验收关,确保入库商品数量准确、质量完好。
2、搞好在库商品保管工作,压缩库存积压、提供库存信息。
3、做好商品出库工作,准确、迅速、安全。
4、加强库房安全工作。
5、健全物资管理制度,不断提高业务管理水平。
(三)商品借用、归还、报废管理。
〈一〉商品领用出库管理。
1、耗材领用:耗材指一次性消耗不可再利用商品,如色带、墨粉、墨合、硒鼓等。
(1)规定。
〈1〉耗材领用需填写《商品出库单》。
〈2〉审批权限:领用人必须是集团公司正式人员,耗材领用必须经总经理或其授权人签字认可。
(2)领用出库管理。
〈1〉由领用人填写《商品出库单》经审批签字认可后持单到库房办理领用。
〈2〉《商品出库单》填写应注明部门、日期、商品编号、品名规格、单位、数量、用途、经办人,审批人。储运商务审核单据无误后照单发货,并加盖 货已付讫 章和人名章。
〈3〉领用人领用在库商品必须办理完出库手续后方可使用,否则不允许以任何理由领取在库商品使用。
〈4〉领用人必须经过商务统计审核后并亲自到储运商务处办理手续和提取商品。
(3)《商品出库单》票据格式。第一联、储运商务,第二联、财务会计,第三联、商务统计,第四联、领用人存查。
2、其他领用。
(1)赠送出库。
〈1〉审批权限:赠送出库商品必须经分公司管理部门审批后方可办理,应由财务人员登记备查账,详细、真实地记录每笔业务。
〈2〉单据使用说明:赠送商品出库采用《商品出库单》或零价销售小票方式。
(2)索赔出库。
〈1〉索赔包括两种情况:集团公司内部购入商品索赔。自行外购商品索赔。
〈2〉使用单据及说明:索赔出库填写《商品借用单》。借用原因:索赔。
〈3〉索赔手续。
A、返回同样商品,填写《索赔还货单》办理还货手续。
B、返回不同商品、但价格不变,按还货,调账处理。
C、返回不同商品、且价格变化,按换货,填写《商品还货单》,再冲原入库单,并重新办理入库手续。
D、对于超过三个月尚未索赔回来商品,财务部应核对上报分公司总经理,并督促经办人尽快索回。
(3)调拨出库:不同库别之间商品转移。
〈1〉调拨单由调出方加盖 调拨付讫 章,由调入方加盖 调拨收汔 章。
〈2〉调拨单格式。
3、低值易耗品支出。
(1)低值易耗品支出:在固定资产办公室填制办理单低值易耗支出。
(2)其它物料消耗:不需要填制低值易耗品办理单支出。
(3)生产用物料消耗:生产基地线体耗用及维持生产用物料消耗。
(4)低值易耗品购买、领取在预算内。
〈1〉一次购买、领取在1000元以下由各部门具备签字权负责人审批,固定资产管理部门登记后方可报销。
〈2〉一次购买、领取在1000元以上必须由总经理审批,固定资产管理部门登记后方可借款、报销。
〈3〉一次购买、领取在3000元以上必须由总经理室会同签字审批,固定资产管理部门登记后方可借款、报销。
(5)超出预算额度,事先需向集团公司报送增加预算报告,待批准后方可办理借款、报销手续。
(6)低值易耗品报废,必须经固定资产管理部门鉴定,写出处理意见,由总经理审批后方可做销账和作价处理。
第七部分  储运商务
〈二〉商品借用管理。
1、借用范围:商品借用只限于展示、样机、维修、索赔,禁止销售借用或其它种类借用。
2、借用原则: 前账不清,后账不借 。
(1)集团公司正式员工允许借用商品并亲自到储运商务处办理手续和提取商品,办理借用手续人员必须是分公司已经备案或办了手续正式员工,非分公司正式员工(临时工、试用人员)一律不办理借用业务。
(2)有销售倾向商品借用,储运商务一律不予办理借用,办理人必须首先经过商务统计审核,期限不得超过1个月所有借用必须有总经理审批签字。
(3)每次借用商品数量:展示样品不得超过一套(维修借用除外),耗材不允许办理借用。
(4)持借用单到库房提货人员必须是办理者本人或部门指定专人,否则库房不办理提货业务。
(5)已办理借用尚未归还员工,不得再次提出借用申请(维修人员除外),特殊情况必须写出书面材料由总经理审批后方可再次办理借用手续,若借用人调动人事关系,必须到商务部清理借用商品。
3、借用手续。
(1)经办人在办理借用时需填写《样品借用单》。
(2)借用单要注明借用部门、库别、借用日期、计划借用时间、商品编号、品名规格、单位、数量、借用原因、借用地点、经办人、总经理或授权人审批。
(3)《样品借用单》必须填写清楚、全面、准确、不允许涂改,按照单据规定项数填写商品种类。借用数量必须填写,编码与名称须与集团公司一致,借用原因和地点必须真实,借用时间须写时间段。
(4)储运商务审核单据无误后照单发货盖 货已付讫 章和人名章,同时注明所借商品货号,经办人保留存查联。
4、借用商品管理。
(1)商务统计岗每月月底定期打印借用报表,对借用商品进行核实。
(2)《样品借用单》借用期限不得超过一个月,对于借用超过一个月不归还人员,需报总经理审批,按比例扣罚借用人工资直到归还为止。若借用商品在借用期间发生损坏或借用人调离公司,根据损坏情况由借用人及借用批准人按比例进行赔偿。
(3)凡作为样品直接借给用户单位,为避免出现漏洞,各销售业务部门必须与用户单位签订《样品借用合同》,在商务部备案,储运商务员对该合同审核无误后方可办理提货手续。
5、借用管理规定。
(1)对于超过租赁期限愈期未还商品,按月打印报表上报总经理和集团公司总部。
(2)特殊情况需写明原因,经分公司总经理审批后,上报分公司管理部门备案。
(3)《租赁(借用)单》单据格式及使用说明。
第一联、储运商务存查,第二联、财务会计记账,第三联、借用人存查,第四联、统计商务员。
〈三〉商品归还管理。
1、归还原则:谁借谁还,哪借哪还。
2、归还方式。
(1)以单据顶物。
(2)用实物归还。
3、手续(注意:归还数量不能大于借用数量)。
(1)借用人必须在规定归还时间内归还,若以票顶物时,借用人直接到商务统计审查内容即可。
(2)销售归还在办理时必须持相对应销售小票(以票顶物)到库房办理归还手续。销售小票开据要与借用单填写内容相一致,《归还单》只能填写一张《借用单》商品。
(3)《样品归还单》填写必须注明部门、库别、日期、原借用单据NO号、商品编号、品名规格、单位、数量、借用时间和借用人编号,注明商品状况及其附件是否齐全。
(4)实物归还必须经过维修部门检验认可封箱后,由总经理签字才到库房办理归还手续,先到商务统计处确认,查询商品租赁情况,符合要求后再到储运商务处办理手续,归还时必须持检验单一同办理。储运商务员审核单据时注意是否与借用单填写内容一致,所还商品货号是否与借用单登记一致,如符合条件则办理归还手续,并加盖 货已收讫 章和人名章。
(5)还货部门应与借用部门相符,商品定义部门、还货库别即为商品所属部门。
(6)相关人员必须在单据上签字或盖章,填写人员编号。
第七部分  储运商务
〈四〉维修备件管理。
1、备件来源。
(1)根据销售比例搭配一定数量维修散件。
(2)根据维修业务自行采购维修配件。
2、管理原则。
(1)维修备件应设专库、专人负责管理。
(2)各分公司维修部指定专人根据需要,制订采购计划,办理各种备件入库。
(3)维修人员持规范手续办理备件销售、借用、以旧换新、索赔等事项。
(4)非维修人员未经批准,不得办理与备件有关一切事宜。
(5)不允许拆可售整机做维修配件。
3、备件入、出库管理。
(1)入库。
〈1〉依据需求,制订采购计划,经维修部经理及总经理或授权人批准外购,由商务人员办理入库手续。
〈2〉有各种途径。
A、外购备件:按发票价格办理入库手续,商品编号需采用维修部专用外购编号。
B、总部备件:采用零价或协议入库价格办理手续,商品编号需采用集团公司总部统一编号。
(2)出库。
〈1〉由维修人员填写出库单据,单据注明编号、规格型号、名称、数量、原因、审批人签字。储运商务审核单据无误后办理出库手续。
〈2〉领用出库:维修人员领用备件需填写《备件出库单》。
〈3〉销售出库:维修人员销售备件需填写《商品销售单》。
〈4〉借用出库:维修人员借用备件、及向总部换货需填写《维修借用单》,借用原因 维修 。
(3)维修归还各种情况。
〈1〉归还完好实物:填写《维修归还单》,同时附《检验报告单》将完好实物还回库房。
〈2〉归还完好实物,但非所借物品:填写《维修归还单》《调账单》同时附《检验报告单》对实物进行调账处理。
〈3〉归还坏损实物:填写《维修归还单》,同时填写 备件出库单 ,将坏件退回库房.
〈4〉不归还实物:填写《维修归还单》,同时填写《备件出库单》。
(4)票据格式、传递方式及使用说明。
〈1〉所有票据都要先经过库房,由储运商务向财务传递。
〈2〉票据传递要及时,当天单据当天传送,特殊情况次日上午十点之前也要传到财务。
〈3〉如果财务发现错误票据应及时返回库房,库房对错误票据立即修改、更正。
〈4〉票据传递时,交接双方要有书面手续并签字确认。
(四)商品在库管理。
商品在库保管工作,根据商品不同性质,合理存放,精心管理,妥善保管,达到库容整齐,账、物、卡一致基本要求。
1、商品(分库房、分区、分部门、分类)保管规划。
根据各销售业务部门商品储存任务、商品类别、性质特点、保管要求和消防安全要求、结合库房面积等条件、确定每一库房、每一区位存放商品大类、品种和数量,并绘制平面图,确定各商品具体位置 按图索引 。有利于提高库房面积利用率,调剂仓容,也有利于缩短搬运距离,加快商品入出库效率。
(1)按销售业务部门商品划分。
(2)按商品类别划分。
(3)按商品轻重大小划分。
(4)按商品周转快慢情况划分。
2、货位规划与商品码放。
(1)货位规划与定位:货位是商品存放地点。科学合理货位规划有利于提高利用率、有利于商品保管,有利于商品入出库方便。采用 四四定位法 即库房号、货位号、货架号、层号。任何储运商务都能找到商品所在位置,优点是能减少盲目性、减少差错、提高工作效率,同时、这也是库房管理规范化要求。
(2)商品码放基本要求:合理、牢固、定量、整齐、节省、安全。商品码放是否合理科学,直接关系到商品质量完好、库房面积利用程度、商品入出方便、以及是否便于商品动碰盘点和是否符合库房安全要求。商品码放多采用货架式存放和商品堆码两种方式,商品堆码多采用 五五码放法 相近商品堆码方式,其优点是便于计算、减少差错、有利于快进快出、提高工作效率。
3、日常在库商品管理:贯彻 以防为主、防治结合 原则,加强对商品经常性检查,根据情况采取有效措施。
(1)根据库房条件,商品货位要加堑木排,起到隔潮防水保护作用。
(2)根据商品 先进先出 原则,接近保修期、索赔期商品要先出,防止给公司造成不必要损失。
(3)商品堆码时,杜绝野蛮装卸和搬运,商品标志向上,要考虑商品承受力。
(4)依据消防安全规定,库房必须留出一定量度走道、通道、墙距、灯距。
(5)经常对商品进行 三勤 即勤倒垛、勤并垛、勤整理,减少半堆货垛,杜绝梯子型货垛。
(6)搞好库房内卫生,做好 三防 工作即防虫害鼠咬、防霉变、防商品老化。
(7)定期向有关部门反映商品积压情况和商品库存信息。
(8)码放货物需以部门为单位,同部门商品归放在一起,同种商品原则上不得分开码放。
(9)长期积压商品应妥善保管,并与其他商品区分码放。
第七部分  储运商务
(五)存货积压管理。
1、原则:对于库存中积压存货应建立削价准备金制度,用于对分公司及业务部门内部考核与评价。
2、有关削价准备金计提方式。
(1)未独立核算分公司财务部根据月未商务统计岗提供积压商品报表,确定积压存货金额和相应计提比例计算存货削价准备金,作为一项风险准备基金,抵减责任利润,以真实反映经营成果。
(2)已独立核算分公司按系统计算销价准备金作内部账务处理。
(3)凡在库超过三个月库存商品(包括借用),根据在库时间长短,存货削价准备金计提比率。
在库一个月至二个月(不含二个月),按库存金额10%提取存货削价准备金。
在库两个月至三个月(不含三个月),按库存金额25%提取存货削价准备金。
在库三个月至四个月(不含四个月),按库存金额45%提取存货削价准备金。
在库四个月至五个月(不含五个月),按库存金额70%提取存货削价准备金。
在库五个月以上(含五个月),按库存金额100%提取削价准备金。
3、有关积压商品处理。
(1)对于积压库存五个月以上,已经全部计提完削价准备金商品,均需经当地税务部门批准?
〈1〉对于市场上有一定竞争条件,由于本地区管理不善造成积压商品,应以原价尽快售出。
〈2〉处理积压商品,需经分公司总经理签字后,报分公司管理部门总经理审批后方可处理。
(2)对于积压处理商品应建立备查账,每月报送集团公司总部管理部门备案。
(六)单据和卡片管理。
商品垛卡是管理商品最直接手段,是商品入、出库流通信息真实记录,具备手工账功能,是库房管理水平提高标志,认真填写商品垛卡是库房管理重要环节。
1、储运商务必须按单据商品编号、名称及规定填写商品垛卡相应位置处,时间必须填写真实入、出库时间, 凭证单号 填写单据种类、单据号,摘要处填写商品供应商、销售客户。结存数=上期实存+本期入库-本期出库
2、结存数必须保证与实物数量相符。
3、填写垛卡要准确、清楚便于查询、注意节约、不要浪费。
4、商品垛卡应放在明显位置,并注意保存避免丢失。
5、每张垛卡填满后须按照商品编号收集归档。
第七部分  储运商务
(七)商品盘点管理制度。
由于库房存储商品品种规格繁多,进出频繁,极易造成数量变化。因此,经常性动碰盘点和检查是商品保管过程中不可缺少一项工作,也是向有关部门提供库存信息和防止商品差错事故发生的手段。
1、盘点过程及流程(具体操作办法)
(1)储运商务与商务统计共同对库存货物进行盘点与监控,确保存货数据真实性。
(2)日动碰:每日商品出库后,储运商务要配合商务统计把当日出入库动态较大、价值较高、库存较大主要商品进行 日动碰点 即账与实物核对,做到日清月结,结存数/整数(件、台、箱)对余数。并且打印 储运与统计对账差异表 无误后,打印每日库存日报。
(3)每日商务统计必须与储运商务对账,清点实物数与报表数是否一致,核对库存差异,查明差异原因,及时进行修改更正,如实填写盘点表,做到当日问题当日解决,确保储运账、统计账一致。如商务统计员没有盘点实物储运商务有权在盘点表上签字,并向部门经理如实核对差异。
(4)旬盘点:每旬储运商务和商务统计共同对所保管全部库存商品进行全面盘点,共同在盘点表上签字确认并打印旬报、月报,传递给商务统计,保证账账相符,账实相符。
(5)月对账:每月由商务经理、商务统计、储运商务三方共同进行全面盘点月底盘点无误后,进行账账核对,储运商务与商务统计应在月报表上共同签字认可,上报总经理及集团公司。
集团公司商务部管理员根各地报送数据定期对分公司统计数据进行核实;对库存实物进行盘点。
(6)通过监控,库存商品保证账、物、卡一致,确保存货数据真实性。
2、在核对账目或实物盘点时如发现错误情况,将对分公司商务统计、储运商务主管进行处罚。
(1)因管理不善造成货物损坏丢失现象。
(2)与向总部报送数据不符。
(3)未按规范操作流程操作。
(4)其他违反公司有关规定现象。
3、盘盈、盘亏处理。
清查盘点中发现存货盘盈、盘亏或毁损,应认真查明原因,详细填列存货盘盈、盘亏或毁损清单,提供相应证据,视不同情况进行处理。
(1)盈亏相抵,竟亏价值在1000元以内,分公司自行处理。
(2)竟亏价值在1000-10000元,报分公司管理部门批准,同时送财务部,商务部备案。
(3)竟亏价值在10000元以上,报分公司管理部门审批,同时送财务部、商务部备案处理。
(4)所有竟亏损失均需对责任人进行处罚。
(八)正确使用程序、单据传递、报表和票据保存、报表及数据管理。
1、报表管理。
(1)报表种类:分为储运类报表和统计类报表。
〈1〉储运类报表:库存日报、库存旬报、库存月报、实存报表。
〈2〉统计类报表:入库商品明细表、积压商品月报表、库存商品月报表、统计与储运差异表、库存商品旬报表、已销未提明细报表、借用商品明细报表、入库情况汇总表。
〈3〉说明:报表每月结账后5日内传送至商务部。
(2)报表有关规定。
〈1〉储运商务每天出日报、每旬出旬报,月底出月报。
〈2〉商务统计每旬出旬报、月底出月报,并将数据及报表签字后传到总部。
〈3〉商务统计每月出积压商品明细表,上报总经理。
〈4〉商务统计每月出已销未提明细表,上报总经理。
〈5〉商务统计每月租赁商品明细表,上报总经理。
〈6〉商务统计每天打印统计与储运差异表,核对差异。
2、数据管理。
(1)原则:分公司储运、统计数据准确性,是直接影响物流管理关键环节。通过数据传输,可以使集团公司总部能够尽快了解全国各分公司物流状况,以便于实现大物流体系形成。
(2)数据传输内容规定:单据库、月报库、人员库、部门库、编号库、出库用途库、入库用途库、成本库、库别库、部门代号库、商品类别库。
3、配合部门经理完成集团公司下达各项工作任务,配合集团公司各部门检查工作。
(九)仓库安全检查工作管理和卫生制度及人员素质的培养。
库房安全工作包括人身安全、商品安全和设备安全。搞好库房安全工作,保证人身安全、商品安全和设备安全对于全面完成库房工作任务,具有十分重要的意义。
1、以 预防为主、防消结合 方针,加强库房防火防盗工作。库房安全工作有专人负责,建立安全制度,有落实有检查。每日班前班后对重点部位门、窗、锁、水、电器设备等进行检查,做好记录,对不安全隐患随时改进。
2、严禁携带各种易燃易爆物品进入库房,严禁在库区内吸烟,库房内商品货垛要与照明灯具保持一定距离,储运商务工作完毕,要做到人走拉闸断电,并经常检查线路完好情况,发现异常及时上报,库房人员要牢记火警电话119、匪警电话110,会使用灭火器材。
3、库房保管员要严格遵守商情保密制度,严格非库房管理人员进入库房,确实因工作需要进入库房时,储运商务要陪进陪出。
4、库房装卸、运输和堆码作业要严格按照工作流程操作,做到文明装卸、文明运输,坚决杜绝野蛮操作,确保商品安全,要经常维护和保养机械设备,确保机械设备使用安全。
第七部分  储运商务
五、运输商务工作。
1、客户上门自提。
(1)根据客户提出选定商品的品种、规格、数量、价钱,由销售商务数控开出一式五联销售单(包括仓库提货联、收款结算联、财务记账联、销售存根联、商务统计联等)。
(2)销售商务留下存根联,其余各联交客户,向商务部、财务部办理货款结算手续。
(3)商务部审查后留下收款结算联,财务部留下记账联,其余交回客户到指定仓库提货。
(4)客户到仓库后,将仓库提货联和商务统计联交储运商务。
(5)储运商务留下提货联登记商品保管账,留下商务统计联送商务统计。
(6)储运商务填制-式三联 商品发货单 ,留下存查联,另一联送销售商务,作为已发货凭证。
(7)仓库发货后,销售客户联交购货单位,作为客户已取货凭证。
2、市内送货上门。
(1)销售业务员到指定仓库送货。
(2)销售业务员到仓库后,将仓库提货联和商务统计联交储运商务。
(3)储运商务留下提货联登记商品保管账,留下商务统计联送商务统计。
(4)储运商务填制-式三联 商品发货单 ,调配车辆送货到客户仓库或其指定地点。
(5)储运商务待客户验收签单后,将销售客户联交客户,作为客户收货凭证,留下存查联,另一联送销售商务,作为已送货凭证。
3、发货市外、外地。
(1)先由销售业务部门和客户签订合同或协议,规定商品品种、规格、数量、单价,由销售商务数控开出销售单。
(2)销售业务员到指定仓库发货。
(3)销售业务员到仓库后,将仓库提货联和商务统计联交储运商务。
(4)储运商务留下提货联登记商品保管账,留下商务统计联送商务统计。
(5)预算运费、选择货运公司,填制-式三联 商品发货单 办理委托发货手续,将货交给运输公司发货外地。
(6)储运商务发货后,将销售客户联送客户,作为客户收货凭证,留下存查联,另一联交销售商务,作为送货凭证,并取回货运单转交财务部。
(7)资金商务收款岗根据 销售单 收款结算联 、货运单,或财务部出纳员根据 销售单 记账联及有关凭证,填制 委托收款结算凭证送银行办理托收货款手续。
(8)如在发运商品时,代客户垫付运杂费,可将垫付运杂费清单附托收凭证,一并委托银行向客户收款。
(9)当办妥委托收款手续并取得银行回单时,财务部即可凭银行退回单入账。
4、直接销售:集团公司向供应商购进商品,不通过集团公司仓库,而委托供应商直接拨给客户,或集团公司指派采购商务将所购进商品,在本地或外埠车站分拨给客户,可以减少中间环节,减少商品损耗和资金占用,加速商品流转,节约费用开支。
(1)集团公司派采购商务或储运商务到供应商所在地,自行办理商品直运手续。
(2)商品发运后,采购商务或储运商务填制 直运商品收发货单 寄给客户。
(3)供应商在商品运出后,即可向集团公司办理委托收款手续,结算货款。
(4)集团公司可当即选用一定结算方式(如委托收款、托收承付等),向客户收取货款。
5、直接转货。
(1)与供应商或货运公司交接货物。
(2)现场立即分货。
〈1〉销售商务数控开出销售单。
〈2〉销售业务员到指定仓库分货。
〈3〉销售业务员到仓库后,将仓库提货联和商务统计联交储运商务。
〈4〉储运商务留下提货联登记商品保管账,留下商务统计联送商务统计。
〈5〉储运商务填制-式三联 商品发货单 ,现场调配车辆分货。
〈6〉储运商务分货后,将销售客户联交客户,作为客户收货凭证,留下存查联,另一联送销售商务,作为分货凭证。
〈7〉资金商务收款岗根据 销售单 收款结算联 、货运单,或财务部出纳员根据 销售单 记账联及有关凭证,填制 委托收款结算凭证送银行办理托收货款手续。
(3)如分货时,代客户垫付运杂费,可将垫付运杂费清单附托收凭证,一并委托银行向客户收款。
(4)当办妥委托收款手续并取得银行回单时,财务部即可凭银行退回单入账。
6、关于传真单据操作方法。因为集团公司和仓库不在同地办公,所以商务部采用单据传真操作。
(1)传真单据必须是商务部销售商务或专人负责确认,签字。
(2)为保证传真单据清晰度,规定各传真单据为第二联。
(3)储运商务外勤发、送货岗或销售业务员或客户持合格传真单据亲自到保管岗处办理业务。
(4)储运商务认真审核单据正确性、合法性、有效性,并按单据排列顺序出库,单据有涂改、不清楚时,储运商务有权力拒绝办理。
(5)业务结束后,储运商务外勤发送货岗和保管岗同在单据上签字确认,储运商务员加盖收货、付货章。
(6)商务统计必须将当天全部传真单据原始正规单据和储运商务员应收联次移交储运商务员,双方确认签字。
(7)储运商务员将传真单据必须保存到15天后,用碎纸机将传真单据进行销毁处理。
(8)每月24、25、26日,商务统计须每天中午、下午两次与储运商务交接单据,以保证数据传递的及时,准确。
第八部分  商务统计
一、商务统计:通过录入票据,在计算机中生成报表,与储运商务进行账账核对、账实核对,以此发挥监控职能,从而进一步确保物资安全、物资流规范,并为统计分析提供基础数据。
二、审核把关正确性和业务知识全面性及人员整体素质。
1、业务流程。
(1)票据审核流程。
(2)票据录入流程。
(3)票据及数据传递流程。
(4)核对差异与日碰点业务流程。
(5)随时信息查询业务流程。
(6)统计报表流程。
(7)商品调拨业务流程。
(8)盘点业务流程。
2、交接对象。
(1)对内:储运商务岗和总部数据汇总岗
(2)对外:财务和销售业务部门。
三、业务流程和接对象及程序使用情况。
1、票据审核流程:各种入、出库原始凭证票据填写是否规范、合理,直接影响到总体物流通畅,也关系到财务核算准确、及时,因此,票据审核非常关键,是统计业务当中至关重要环节。销售业务员持已填好票据在办理各种入、出库业务时,首先由储运商务对票据进行审核,审核盖章后再到商务统计岗由商务统计员进行第二道把关,进一步确认票据填写正确性。审核各类单据时,通用原则是先 转单 即首先检查一张单据除核心部分周边内容是否都填写的完整、
准确,如办理日期、办理单位、授权人、经手人等以及上面是否有储运商务的签章,再看单据核心部分的商品编号、名称、数量、单价填写的是否清楚、有无涂改痕迹。
(1)入库单。
〈1〉供应商名称与开具发票单位名称必须完全一致,不允许省略。
〈2〉入库单必须录入单价,数量*单价=总金额。
〈3〉冲红时,入库单一红一蓝必须核对,加盖更改价格专用章。
(2)外购入库单与外购销售单。
〈1〉外购入库与销售小票内容要一致。
〈2〉销售小票金额要大于入库单金额。
〈3〉一次入库金额小于1万元。
〈4〉外购商品不许冲红。
〈5〉不许欠款销售,不许实物退货。
(3)商品出库单。
〈1〉凡是可以填写商品出库单商品一般都是在库消耗品即耗材,如墨粉、墨盒等。
〈2〉对于出库非耗材商品,注意审核其金额,单价在500元以上2000元以下需办理低值易耗品,2000元以上商品需办理固定资产。
〈3〉例外情况:计算机内部配件不论其价值均须办理固定资产,不允许随便出库。
〈4〉高价值类商品出库,如笔记本、必须有高层领导人签字,方可生效。
(4)样品借用单。
〈1〉需审核借用日期是否是当日日期,归还日期是否限制在一个月以内。
〈2〉借用原因界定为展示、样机、维修、索赔。
(5)样品归还单:销售业务员办理归还业务时,应首先到商务统计处审核,在程序中查找原借用单内容,审核归还单内容是否与之相符,核实无误后,加盖人名章,办理人员随后到储运商务员处办理归还手续。
〈1〉借用单号相同。
〈2〉归还数量小于等于借用数量。
〈3〉一张归还单只能还一张借用单的商品。
〈4〉还货人与借用人相符。
(6)退货手续。储运商务在冲红销售小票上盖 货已收汔 章、 人名 章,商务统计需加盖 退货专用章 和 人名章 。
2、票据录入流程(程序中详细说明)。
3、传输数据、传递流程操作步骤。
(1)每天将前一天所录入(除归还单、借用单以外)所有票据财务联连同数据盘一同传递给财务会计岗,双方需在票据登记本上签字认可,以确认票据的传递。
(2)每天严格按照集团公司总部制定颁发分公司数据传输时间表向集团公司总部传输数据,传榆内容包括:单据库、月报库、成本库、人员库、部门库、编号库、出库用途库、入库用途库、库别库、部门代号库、商品类别库。如遇特殊原因未能按时传送,应及时向集团公司总部说明原因并告知补传时间。
(3)每旬、每月在出完月报后,应将商务统计与储运商务的旬、月报及截止到本旬、本月盘点记录表及时送到集团公司总部。月末商务统计与财务会计对账差异表于次月的9日之前交集团公司总部。
4、信息查询业务流程(程序中详细说明)。
5、核对差异业务流程(程序中详细说明)。
6、统计报表流程(程序中详细说明)。
7、调拨业务流程(程序中详细说明)。
第八部分  商务统计
四、盘点业务流程把握(盘点工作重要性及方法)。
为协助储运商务做好库房的管理工作,保证账、物、卡的时时一致,发挥商务统计岗的监控职能,要求商务统计员应每日与储运商务共同依据当日保管实存日报对库房货物进行盘点,检查账物、账卡、物卡是否一致。每日盘点可依据实地库房大小对货物进行抽点,抽点内容通常是单位价值较高,出入库动态频繁主要商品。而每旬、每月在出完旬报、月报后则要求商务统计与储运商务员对库房货物进行全面盘点,以确保账实相符。
1、每日库存盘点记录表使用方法《商务统计岗每日库存盘点记录表》。
(1)对日盘点结果进行记录,盘点结果(账实相符或账实不符)《统计岗每日库存盘点记录表》主要是记录账实不符情况。
(2)统计库存商品畅销与积压,为月末库存分析积累素材。畅销与积压是相比较而言两种极端情况,商务统计在每日盘点后可向储运商务了解库存动态,记录畅销商品与积压商品。
2、旬、月盘点工作。
每旬、每月出完旬报、月报后,商务部经理、商务统计员及储运商务员应一同按核对无误后的报表对库存商品进行全面盘点,盘点结果也需登记在《统计岗每日库存盘点记录表》上。盘点后,商务统计员应把截止到本旬、本月《统计岗每日盘点记录表》和储运商务员旬报、月报一同送至总部。
五、与各商务员和财务人员各项交接。
1、商务交接。
(1)统计商务向销售商务提供已销未提情况,并与销售商务、销售业务部门进行确认已销未提数量。
(2)每日根据各库别需要,协助销售商务按时开出商品调拨单,以确保各库别货物运转畅通。
(3)资金商务收款台每天必须将当天销售数据录入完毕,以保证商务统计人员进行勾对工作。
(4)商务统计员在勾对销售票据中发现错误,资金商务收款台人员需及时协助修改,以保证数据真实准确性。
2、商务统计人员与财务会计交接。
(1)商务统计应每日定时将已录入单据传递给财务会计岗,并有财务核对天误后签收记录部,商务统计员应妥善保存,按月装订。商务统计每天及时向财务会计提供相应单据库,并及时通知财务人员。
(2)商务统计人员每日应及时向财务部提供统计岗的商品编码,以便财务部及时接收并进行更新。
(3)财务会计每天必须及时对商务统计传递票据进行核对,在月末成本结转工作完毕后,应及时向商务统计传递,并通知商务统计岗及时接收(每月28日下午4:00以前必须接收财务成本库)
(4)每月月末商务统计配合财务会计对账,向财务会计提供已销未提数据,发现问题及时解决,确保账账相符。
(5)财务会计应在月末和商务统计共同对库房实物进行全面盘点,发现问题及时解决。每月6日必须提供上月统计与财务库存差异报表,商务统计查询差异原因,确属本部原因应及时更正,9日前向集团公司送财务库存差异报表。差异报表应由财务经理、商务经理、经手人签字确认。
六、与集团公司各项交接。
1、票据需当日录入完毕确保库存数量真实性。
2、每天须及时按照传输数据时间表进行数据传输工作。如遇特殊情况不能及时传递,请速告集团公司信息收集岗工作交接人员。
3、每旬6、7、16、17必须完成旬报核对、盘点工作。
4、每月26-29日须完成月报核对、打印报表、盘点、数据备份、清库、接收财务成本、月末结转、传输数据工作。
5、每旬、每月出完报表后,应把截止到本旬、本月《统计岗每旬盘点记录表》复印、装订后随储运商务旬报、月报一同送集团公司总部。
6、配合集团公司总部单据抽查工作,及时将单据进行传输。
7、需要进行新、旧商品编码更改工作时,应及时通知集团公司总部业务交接人员、财务人员共同解决。
8、配合部门经理完成集团公司总部下达各项工作任务,配合公司其它部门完成各项检查工作。
第八部分  商务统计
七、商品编码管理、审核、传递。
1、目的:商品编码是存货管理现代化必要乎段,管理目的在于适应与满足电算化管理需要,提高工作效率,满足各种信息快捷和准确性传递,保证商品流通信息准确性,便于分类统计、核算、计价准确,同时对集团内物流环节加以合理控制,为大物流网络化管理奠定基础工作。保证物资流、资金流和信息流顺利发展。
2、编码作用。
(1)统计监控。
〈1〉商品的唯一正确标识。
〈2〉汇总统计时依据。
〈3〉财务核算依据。
(2)服务。
〈1〉对内:储运岗、汇总岗、在途岗、资产岗、统计岗。
〈2〉对外:财务会计、销售业务部门、资金商务收款台、其它岗位。
3、编码岗业务流程及操作程序。
(1)商品划分到销售业务部门进行管理,所涉及部门。
(2)商务统计岗进行日常维护。
4、商品编码有关规定。
(1)商品分为主营商品和外购商品两类。
〈1〉主营商品:指在经营范围内从集团内部购入的商品。
〈2〉外购商品:从集团公司所属范围以外单位购入的商品。
(2)主管商品编码一律由商务部编码中心商务统计岗负责编写,编码属性必须谨慎确定,主营商品编码一律与集团公司总部所用编码保持一致,各销售业务部门设编码专管员负责处理编码申请及维护事宜。
(3)分公司自主经营或外购商品在办理入库手续时必须先由采购商务人员负责向商务统计岗申请外购商品编码。商品名称应完整填写。
(4)为保持数据统一,各使用岗只能依据集团公司商务总部数据通过程序更新编码库。商品编码库添加和维护一律由商务统计员统一负责,严禁其他人员自行开库添加和修改。
(5)商务统计应每天及时从集团公司商务部网络销售库接收新增商品编码库并及时送到储运商务网址,为其提供商品编码库,对未上网储运商务,商务统计人员应及时打印商品编码表,以书面形式通知储运商务人员。
(6)对于因直接分货暂时无法从商品编码库中取得商品编号,各分公司商务统计须向分公司各销售业务部门询问编码,由商务统计岗进行增加。
(7)编码是唯一地确定一种商品,故每个编码必须唯一地定义在一个部门编号中。部门编号可以是需要单独核算的最低级别部门,也可以是销售业务部门编号。
(8)商务部必须做到与集团公司商品编码和规格名称一致,每个商品编码必须定义在唯一部门,必须保持商品名称和规格及型号与其商品编码唯一对应。
5、集团公司商品编码规则:按照《商务部管理制度》中关于库别编号统一管理规定执行。集团公司将对库别编号进行统一规定,经商务部、财务部共同研究,规定执行方案。
(1)所有商品编码一律采用八位ASCII字符。
第一位代表定义部门,第二、三、四位共同构成商品类别号用于按类别统计商品销售和库存情况,从第五到第八位由各销售业务部门根据小类别顺序自行定义。
(2)外购商品编码使用 0 开头,后七位按编码规则编制即 OXXXXXXX ,第一位 0 代表外购商品。第二、三位代表商品进货渠道,第四、五、六位代表商品类别,第七、八位自定义。
(3)集团公司仓库编号规定:库别编号由4位数字符号构成,设定*I、*II、*III、*IV。
(4)前2位标识库所在的物理地点,代表仓库地点,统一规定(地点用英文字母),后两位代表物资属性。
(5)集团公司库别设置:为保证商品流通顺畅,实现办公自动化,办理人员须按照库别要求填写单据。
〈1〉物资属性:商品-01。
〈2〉仓库地点:某仓库-01。
〈3〉商品种类:从其他仓库调入所有的商品以及外购商品(序号、商品编号、商品名称、实存数量)。
(6)商品分为不同的属性,库别用一位数字代表。
0折扣销售、1商品收入、2系统集成、3产品、4技术收入、5其他(含材料)、6代垫收入、7预留折扣、8折扣折让、9技术产品收入。
(7)第III位表示库存状态,现有状态规定。
0空状态、1待修、2报废、3索赔、4无、5备件、6无、7借用、8暂存。
(8)第IV位表示库存类别,现有类别规定。
0空类、1商品、2材料、3成品、4软件、5处理品、6研发、7辅料、8质控。
(9)各分公司及其所属单位在申请增加库别时,应先向商务部提出申请,说明新建库别所在地、库存类别、所存放物品状态或者用途,商务部将根据规则统一编制库别编号。
第八部分  商务统计
6、关于商品编码更改操作使用说明。
商品编码是物资管理电算化重要手段,是财务核算重要依据。因此商品编码不得随意更改和删除,必须向集团公司总部请示后,由总部与财务部协商同意后方能更改。
(1)核对结存数:各分公司商务统计岗与财务会计岗核对错误编号的商品结存数量,确保结存数量无误。
(备注:结存数量=库房实存+商品借用数量)
(2)错误编号的商品中有借用的应先办理归还手续(例:某部门借用商品中有错误编号,准备更改正确编号)。
〈1〉查询打印出所有错误编号的商品的借用记录。
〈2〉按记录填写样品归还单(由商务统计人员代为填写单据并由借用人签字)
注:商品编号填入归还单上的内容应和借用单内容一致(此单据调账前录入)
〈3〉填写样品借用单(由商务统计人员代为填写单据并由借用人签字)
注:商品编号填写正确编号,其余内容应与归还单内容一致(此单据调账后录入)
〈4〉调账前先把原实存数和借用数做记录,以便查询。
(3)进行调账:将确认无误的商品进行编号的调整,填写商品调账单。(例:某部门商品中有错误编号,准备更改正确编号)
〈1〉调出部门和调入部门编号:某部门
〈2〉调账前商品的编码填写错误编号
〈3〉调账前和调账后的数量为结存数量(实存+借用)
〈4〉调账后商品的编码填写正确编号
〈5〉请在备注处由财务会计和商务统计人员双方签字。
(4)单据录入:储运商务、商务统计人员都要录入归还单、调账单、租赁单,并将票据传递财务部。
〈1〉有错误编号的借用的商品先录入归还单。
为了准确请在单据查询处对错误编号的商品进行查询,屏幕应显示为无满足条件的记录。
〈2〉录入调账单(在程序中的调拨单处录入)
为了准确请在库存查询处对错误编号的商品进行查询,库存数应为0,对正确编号的商品进行查询数量应为原错误编号的实存数。
〈3〉录入借用单。
为了准确请在单据查询处对正确编号的商品进行查询,屏幕显示的数量应为原错误编号商品的租赁数量。
〈4〉没有错误编号的借用的商品直接录入调账单。
(5)打印出正确编号的商品的借用记录,交给借用人确认,在还租赁时应按正确的商品编号填写。
(6)对商品编号进行更改的商品需以书面形式通知财务部和商务部,以保证不再有错误的商品编号出现。
(7)更改工作请务必在结账前完成,并保证按时完成数据传递工作。
(8)商品编码修改和删除的规定:
凡财政年度或会计年度内有发生额或余额及借用账上有业务发生(存在入库和销售记录或有实物)的商品,不能修改编码,更不能删除编码。
(9)特殊情况,必须由采购商务填写《编码变更通知单》,经过财务部同意后,储运商务填写《商品调账(调拨)单》进行处理。
八、月末结账(关于月末结账时间的再次确定)
为统一各地分公司月末结账时间,以确保月末结账时盘点数据的准确性,现将月末结账时间及相关注意问题作出规定。
1、月末结账时间截止为当月**日**点,遇节假日可提前到节假日之前的最后一个工作日,结账日**点之后发生票据算作下月票据,为此要求储运商务员应及时向商务统计传票。
2、因为极特殊原因,结账之后仍需补录票据,一定要把计算机系统日期改为当月**日后再录入票据,确保系统结账日期为**日。
3、在接收财务成本无误后结转时,请确定计算机系统日期为**日,如不是,请改为**日。在结转后开始录入下月新票据时,系统日期一定恢复为当日日期。
4、如个别分公司**日即可结转,请当日结转后不要录入新票据,于次日再开始录入。
第八部分  商务统计
九、财产清查。
(一)物资清理要求。
1、关于存货确认。
(1)库存商品。
〈1〉盘点时,依据储运商务员的实物报表进行核对无误后,清理小组与储运商务双方签字认可。
〈2〉出现账实不符情况时,先查明原因,如确无法查明原因,应按实际库存实有数进行调账。
〈3〉盘点时应将货物好坏质量状况准确填写,并将损坏、常年积压货物列出清单,经审计、财务、商务部及总经理认可同意后,按不同状况进入不同的库别库进行管理。
〈4〉商品报废必须经质检部门检验后,经上级主管部门审批后,方可报废统一处理。
〈5〉盘点后的库存报表应按其在库时间段(1个月-6个月及半年以上)分别列出,并分层次、属性设立商品、材料、成品、积压、待处理等库别,分别进行管理。
〈6〉统计账的实存数量与实物不符的,应按确认的库存实有数进行调账。
〈7〉库存实物中有计量单位与集团公司总部不一致商品,应以集团公司总部计量单位为准登记存实有数量,并进行相关调账处理。
(8)盘点过程中,如发现代销、寄存、已售出等非库存商品,应登记在盘点报表的附表,并作为暂存库的库存进行入账,领出时应办理相应的出库手续,并经总经理签字后方可领货。
(2)借用商品:
〈1〉应在月底前责成分公司将借用库进行清理并尽快以销售小票顶物的方法进行清理工作。
〈2〉未归还借用商品应在盘点前打印借用明细清单,清单中详细注明借用商品存放地点,并有借用人签字确认。
〈3〉借用商品中如存放地点不在公司内部(在用户或合作单位),应有对方单位出示的借用合同(或借用证明)。
(3)已销未提商品:
〈1〉应在月底前责成分公司将已销未提货物尽快提走。
〈2〉如特殊尿因不能提货的,应按照明细清单进行登记备案,未登记备案的,清理后不予提货。
〈3〉月结前的已销未提货物应在一个月内提货,过期销售小票视为作废。
〈4〉月结后的销售小票一个月内提货有效(以票据填写日期为准),过期作废。
(4)按照流程工作后应完成工作。
〈1〉报出报表,要求清查小组成员(审计、财务、分公司领导、商务部)签字。
〈2〉报表中所列的积压、报废商品,按照《财务管理实施细则》进行处理。
(5)具体的流程:
〈1〉处理时,应按照集团公司总部处理积压、报废流程进行公开招标,并以招标中最高价进行处理。招标过程应有总经理或授权人、商务管理人员、处理商品所属部门负责人、竞标单位共同参加。
〈2〉商务部成员有责任确认其公开招标的公正性,并在审核积压处理报表后签署商务部审核意见。
2、关于资产(固定资产、低值易耗品)确认。
(1)资产(固定资产、低耗)编码与集团公司总部编码一致。
(2)清理时,落实归属部门及责任人,并建账立卡;
(3)资产卡片由责任人、部门经理签字认可,资产汇总报表由分公司总经理签字认可。
(4)未被认领或同时认领的资产,由分公司总经理裁决,但必须落实到责任人。
(二)商务部分账要求。
1、关于编码。
(1)商品编码。
〈1〉商品编码应与集团公司总部销售业务部门商品编码一致、计量单位一致。
〈2〉各销售业务部门库存中如有外购商品存货的处理办法。
〈3〉属于分公司经营产品,但不是从总公司进货外购商品,应按照总部商品编码进行(财务与库存)账物调整。
〈4〉属于非分公司经营的产品,应调拨到另设的外购部门,并尽快销售。
〈5〉从清理日起,分公司各销售业务部门在外购时,不允许有沉积库存,同时,按照总公司有关外购编码规定执行。
(2)库别编码:
〈1〉按照集团公司总部统一编制的 集团公司库别库 进行统一操作。
〈2〉新增库别时,应与集团公司商务部进行申报,并按统一库别进行操作。
(3)部门编码与人员编码:
〈1〉按照集团统一的部门编码及人员编码规则进行操作。
〈2〉分公司应设立与集团公司总部各销售业务部门对应的销售业务部门,并有相应的部门代号。
2、关于存货管理:
(1)各分公司应严格按照《财务管理实施细则》进行存货管理。
(2)存货管理制度参考《商务部管理制度》。
(3)关于分账。
〈1〉按照各销售业务部门进行现存储运、统计账的分账工作(新旧部门、新旧库别、新旧商品编码、新旧BMQ)。
〈2〉同时,借用库、入库单库也按照新销售业务部门、新库别代号、新商品编号进行切换。
〈3〉分账后,打印初始借用、入库及部门报表库,并经过分公司总经理、各销售业务部门、商务部及清理小组组长及相关人员共同确认后存档备查。
(4)传送数据的要求:
〈1〉分公司自清理小组清查完毕,按照要求打印报表之日起,每日上午10点前应将前一天库存数据向集团公司总部进行准确传送。
〈2〉商务部待汇总分公司库存数据后,对数据的及时性、准确性进行检查,并作为考核依据。
第八部分  商务统计
十、库存分析报告。
1、综合分析能提供指标。
(1)存货周转情况。
(2)积压情况。
(3)商品在途数量与周期等各项综合指标。
(4)资产回收期与使用状况。
(5)借用与销售、借用与库存比例关系。
(6)其他报警信息。
2、综合分析角度与立足点。
(1)从部分到整体地对存货周转情况进行分析,能够使决策层及时了解销售趋势变化,同时使销售业务部门能够掌握存货各种信息。
(2)存货积压是影响资金周转关键环节,通过对积压时间段进行分析,主要是对将要产生积压或已产生积压情况尽快向销售业务部门通报,引起其高度重视。
(3)对于在途数量与周期控制,是站在公司的立场上,纵观并判断作为点与点之间连接环节是否畅通,并对其进行最佳效果控制,以期达到最小的损失。
(4)对于资产分析,从回收期等数理角度进行其科学性分析,同时又大量地立足于市场,立足于公司实际运作,对其使用合理性作出预见和总结分析。
(5)借用对于公司来说,它既是提高工作效率必不可少手段之一,同时又是给公司造成经济损失隐患,因此对于借用分析与跟踪,对于存货分析是重要指标之一。
3、存货控制目的。
(1)存货合理控制,能够减少公司财产损失。
(2)存货合理控制,能够加速资金周转,促进资金流运作。
(3)存货控制,是保障数据真实性必要手段。
(4)对于存货控制,其关键是把物管活,要流通、要周转。
4、违规认定与处理。
(1)各分公司商务统计和储运人员应严格按照规定执行操作,做到准确、完整、及时。
(2)对于违反规定公司与个人,与该分公司和个人业绩考核挂钩。
第九部分  资产管理
一、固定资产标准和分类。
(一)固定资产标准
固定资产:使用期限超过一年,单位价值在2000元以上,在使用过程中保持原有实物形态资产。
1、生产经营用房屋、建筑物、机器、设备、器具、工具等资产,凡使用期限超过一年,均应作为固定资产。
2、非生产经营用设备及物品,单位价值在2000元以上,并且使用期限超过二年,才作为固定资产。
(二)固定资产分类。按用途划分:房屋、动力设备、电子设备、车辆设备、办公设备和其他设备。
二、固定资产增置管理制度。
1、固定资产增置原则。
(1)各分公司固定资产采取计划控制,统一管理办法。
(2)各分公司因业务需要所购置固定资产,一律限制在分公司计划额度内,产权归集团公司所有。
(3)年初各经营公司根据实际需要,按照上年固定资产平均年度折旧额编制本年添置固定资产预算计划,按公司内部各分公司进行逐级汇总报管理部门审批后,由商务部固定资产办公室审核执行。
(4)额度范围内车辆更新,由财务总监审批。
(5)新添车辆、房屋及特殊需求固定资产,由总裁办审批。
2、固定资产购置借款及报销手续。
集团内各经营公司外购固定资产,应持经总裁办审批固定资产年度预算计划,由商务部固定资产办公室审核计划额度(如未设固定资产办公室专职机构可指定专人负责)并在借款单签字,财务部方予以办理借款。购回后,应先到固定资产办公室专管员处办理登记手续,财务部根据固定资产办理单 进行报销。
3、领用固定资产管理。
(1)各分公司固定资产要有专人负责,物品要落实到责任人,原则上谁使用、谁保管、谁负责。
(2)各分公司固定资产由分公司负责管理,各分公司专管员要确实负责。
(3)各部门内部领用固定资产,应根据经总公司审批固定资产增加计划与额度,填写《固定资产办理单》经总经理批准同意及固定资产管理员审批,确属计划内办理,审批后到库房领取,储运商务方可办理相关手续。
4、固定资产办理审批权限。
(1)年初预算应经分公司管理部门批准同意并到商务部固定资产办公室备案。
(2)年度内购置时,经办人填写请购单,经总经理批准,经资产管理人员认可属额度内,方可办理。
(3)经资产管理人员认可,确属额度内可以办理,如果在计划额度指标之外,须单独报分公司管理部门审批,商务部固定资产办公室备案后分公司方可办理相关手续。
5、办理手续。
(1)固定资产办理必须填写《固定资产办理单》。
(2)由使用人填写《固定资产办理单》并经审批人签字认可后持单到储运商务处办理领用手续。
(3)《固定资产办理单》填写应注明部门、日期、商品编号、品名规格、单位、数量、用途、经办人、审批人、储运商务审核单据无误后照单发货,并加盖 货已付讫 章和人名章。
(4)在库商品必须办理完出库手续后方可使用,否则不允许以任何理由领取在库商品作为资产使用。
(5)固定资产办理单格式及说明。
第一联、商务资产专管员,第二联、财务会计记账,第三联、经办人存查,第四联、储运商务存查。
6、接受捐赠固定资产管理。
接受捐赠物品,先到固定资产办公室专管员处办理登记手续,符合固定资产价值标准,办理固定资产增加手续,不符合固定资产标准,办理低值易耗品手续,财务部据商务部专管员传递单据进行账务处理
7、新增固定资产计价与核算。
(1)计价:购入固定资产按实际支付价值计价;领用固定资产按当期成本价值加配比税金计价;接受捐赠的固定资产按市值计价。
(2)核算:无论以何种方式取得固定资产,均须按分类标准和计价原则进行明细核算。详细记录固定资产名称、编号、规格、数量、单价、原值、净值、使用年限等要素,按照固定资产实物管理要求建立固定资产卡片,保证公司资产安全和核算准确。
第九部分  资产管理
三、固定资产折旧。
1、计提折旧范围。
公司在用固定资产一般均应计提折旧,不提折旧固定资产包括:未使用、不需用机器设备,已提足折旧继续使用固定资产,未提足折旧提前报废固定资产,国家规定不提折旧固定资产等。
2、折旧方法:固定资产实行分类折旧,采用直线法和年数总和法计提不同类别固定资产折旧。
四、固定资产更新、更换、报废及清理。
按《固定资产办公管理实施细则》规定执行,财务部根据商务部固定资产办公室所传账单数据,进行有关账务处理。
五、固定资产销售。
1、出售固定资产,应持写明出售原因固定资产出售报告,账面单位净值在2000元以下报商务部经理审批。账面单位净值在2000元以上由商务部报财务总监审批。然后填写 固定资产销售单 ,经固定资产办专管员签字确认后,到财务部门办理缴款,持财务部盖章缴款单到固定资产办公室专管员处办理注销手续。财务部月末根据固定资产办公室传来办理单据,进行注销账务处理。
2、各经营公司出售固定资产办公类设备经总经理审批,车辆、房屋需经集团公司总裁办批准。
六、对外捐赠固定资产管理。
各经营公司根据需要对外捐赠公司资产均需填报集团对外赞助事项登记表,报经公司总裁办批准备案,未经批准备案,任何公司部门人员不得以任何方式将公司资产对外赠送,财务部根据相应单据进行账务处理。
七、资产管理原则。
1、对所有符合范围资产都编码,贴标签。
2、对所有符合范围资产都建卡立账(有程序入电子账,无程序做手工账)
3、谁使用、谁保管、谁负责。
八、资产管理流程。
根据《商务部管理制度》有关规定,公司资产管理制度,重点强调对公司资产进行流程管理方法。在不违反集团公司有关规定情况下,使各项流程符合公司实际情况。
1、额度管理流程。
2、领用流程。
3、请购流程。
4、转让流程。
5、月末清查。
九、资产管理工作流程说明。
1、资产额度管理流程。
2、资产办理作业流程。
3、资产清查流程。
4、资产报废流程。
5、办公用品、礼品入库业务流程。
6、办公用品、礼品出库业务流程。
7、办公用品、礼品日常操作流程。
8、资产制度完善流程。
9、资产专项管理流程。
10、资产数据传送流程。
11、分公司资产清查流程。
第十部分  销售商务管理
一、销售收入定义和分类。
(一)销售收入定义:公司在生产经营过程中由于销售产品、商品和提供劳务等而取得收入。
(二)销售收入分类。
1、按构成分类。
(1)产品销售收入:公司生产产品收入。
(2)商品销售收入:公司代理销售商品以及国内厂商商品收入。
(3)技术服务收入:维修服务收入、培训用户培训费收入等其他技术性收入。
(4)其他业务收入:材料销售、无形资产销售、固定资产出租、包装物出租等收入。
2、按收款方式分类。
(1)现金收入。
(2)银行收入(支票、汇票等)。
(3)转账收入(预收货款、欠款销售)
3、按购买对象划分
(1)集团外部销售:销往集团以外销售收入。
(2)集团内部销售:集团内部各经营公司之间销售,包括总部与分公司、分公司之间销售。
(3)公司内部销售:某一对外核算主体内部各核算部门之间 销售。
内部核算部门:实行责任会计核算公司出内部 资产负债表 部门,不含该部门下小部门之间销售。
二、销售收入确认。
(一)财务核算:财务对外核算按照权责发生制执行。
l、采用现金结算方式,在开具销售小票和发票时确认收入实现。
2、采用支票、汇票结算方式,在开具销售小票和发票时确认收入实现。
3、采用预收款结算方式,自开具销售小票和发票时确认收入实现。
4、采用欠款销售,自开具销售小票和发票时确认收入实现;但合同或协议规定分期收款按合同规定收款期确认收入。
(二)内部考核核算(涉及税务问题)。
〈一〉收入现金管理(涉及税务问题)。
〈二〉收入支票、汇票管理(涉及税务问题)。
〈三〉预收货款管理(涉及税务问题)。
(三)商品销售业务程序。
1、客户上门自提。
2、市内送货上门。
3、发货市外、外地。
4、直运商品销售。
(1)集团公司向供应商购进商品,不通过集团公司仓库,而委托供应商直接拨给客户,或集团公司指派采购商务或储运商务将所购进商品,在本地或外埠车站分拨给客户,可以减少中间环节,减少商品损耗和资金占用,加速商品流转,节约费用开支。
(2)直接转货。
(四)商品销售运作流程。
1、由客户向销售商务发出请购订单,销售商务接受销售订单。
2、销售商务与销售业务部门确认分货原则。
3、销售商务向客户反馈销售订单确认情况,与客户沟通等。
4、销售商务根据销售业务部门政策开出销售清单。
5、销售商务到销售业务部门审批清单。
6、销售商务根据审批后清单,数控开出销售小票。
7、销售商务到财务部办理结算手续,计算不含税价。
8、本公司销货清单即客户进货清单。
第一联、附存根联,第二联、附发票联、客户记账使用,第三联、附记账联、公司记账使用,第四联、附抵扣联、客户交税务机关。
第十部分  销售商务管理
(五)商品销售出库管理。
商品出库业务是商务部门为公司生产和业务经营服务直接环节,是仓库业务结束。商品出库工作好坏,直接影响公司生产和业务经营正常进行,需要保证储运商务员准确及时地把商品发出,更好地为销售业务部门服务,保证客户满意。因此,搞好商品出库工作有着十分重要意义。
1、贯彻 先进先出 原则,按入库时间顺序,先入库商品先出库,确保在库商品质量完好,对有保修期、索赔期规定商品更应在保管期限内出库,以免造成不必要损失。储运商务认真审核《商品销售单》正确性、完整性,出库凭证和手续必须符合公司商务部物资管理制度要求。
2、销售出库规定。
(1)一切销售活动均须开具销售小票,各销售商务开据销售小票时应先查询储运商务提供库存报表进行数量、编码核实无误后再开销售小票,不允许以白条和口头方式提货。
(2)开具《销售单》人员必须是集团公司正式员工,只有人员编号的员工(正式或签约受控特聘员工)才有权开具销售小票。
(3)销售商务员必须将《销售单》各项内容打印和填写完楚,清楚准确,按单据规定项数填写商品种类。
(4)销售小票有条件用票据打印机打印,目前无条件机打可用手填,必须各项内容填写完整,禁止涂改,资金商务收款台检验无误后加盖收款章及人名章,如果有涂改或项目书写不清楚,储运商务员有权拒绝发货。
(5)未到货商品必须与正常入库商品分别开具销售小票。
(6)提货商品是否属于尚未办理入库手续,未办理入库手续商品不得提前提货即不能未办理入库手续就出库,各分公司调货销售必须出、入库手续同时办理。
(7)销售票在收款台加盖 货款收讫 章和 收款员名 章后一个月内提货有效。过期已销未提小票必须由总经理审批方可提货,最长有效期一个月。
(8)欠款销售必须填写《欠款结算单》,由总经理或其授权人签字审批方能生效。
(9)以支票付款结账,必须三日后方能提货,如不满足提货时间要求,必须有审批人签字或特殊情况有总经理或授权人签字审批。
(10)商品编号和名称与集团公司相-致。
(11)填写商品项数不能超过单据规定要求。
3、提货管理。
(1)商品提货时,必须是公司正式人员。客户自提时,如公司正式人员不能亲自提货,必须以书面形式写委托书,委托书内容要注明提货单位、提货时间、商品名称有规格、数量。委托人签字并加盖部门章,并与提货内容相一致,客户方可持委托书和对应出库凭证到库房办理提货。
(2)销售人员拿销售小票,到库房提货时储运商务员必须逐项审核销售小票的内容,传真FAX件和原件核对,填写放行条,小票填写严禁涂改。
(3)销售业务部门经理必须审核销售人资格,销售价格,付款方式,特殊情况由总经理批准后方能到资金商务收款台交款。
(4)资金商务收款员审核小票填写是否正确,审核手续是否齐全,以支票、汇票结算坚持款到付货原则,资金商务收款员要认真查验持票人身份证,并登记其号码和联系电话,在小票上加盖 支票结算,三日后提货 章。
(5)销售人员开好销售小票办理完交款后,必须及时持销售小票到库房提货(当月发生必须在本月25日前办理)对暂时无货或暂不提货商品,销售部门应暂不开据销售小票。
(6)凡是已到货但未办理入库手续商品,为了财务核算准确无误,暂不办理提货业务。有特殊情况,由总经理或其授权人签字后可以持小票办理提货业务,但必须经商务统计人员核准后方可办理提货业务。
(7)以汇款方式结算,不能以传真件作为结算凭证。应按欠款销售处理。
(8)储运商务根据出库凭证内容,如商品编号、品名规格、数量等,每项与该商品编号对应实物、垛卡核对,出库点验、核对削减商品垛卡。
(9)商品出库必须本着 出库复核制 原则,即一储运商务出库,另一储运商务复核,这样能减少差错事故出现,出库后,储运商务应向提货人员认真交接,待提货人员清点核对认可后,才可进行下一项保管业务。
(10)盖章(货已收、货已付、私章)分单(储运联留存,统计联、财务联送商务统计)
(11)每天及时接收商务统计岗商品编码,确保票据及时录入电脑登账、对数、出报表,每日定时将录入完票据向商务统计进行传递(每天至少二至三次)记录各部门单据登记部,由双方签字并保存,配合商务统计核对差异。
第十部分  销售商务管理
4、储运商务员发货前审核内容,符合规定,储运商务员加盖 货付讫 章和人名章后方可发货。
(1)小票有否资金商务收款台盖章。
(2)票据填写是否正确。
(3)提货日期是否在1个月内。
(4)如为支票付款,提货日期是否在收款台签章3日后。
(5)所提货物是否有库存并已办理入库手续。
5、储运商务员发现和遇到错误情况,不予办理。
(1)有涂改痕迹,项目和内容不清楚,不完全。
(2)没有财务章,资金商务员签字。
(3)没有销售商务员和业务员及总经理或授权人签字。
(4)《销售单》开具之日起,超过财务结算月。
(5)以打白条和口头方式要求提货。
6、《商品销售单》格式及使用说明。
(1)第一联、资金商务收款联,出纳记账、存查。
(2)第二联、储运商务联,凭此联提货、提货时交储运商务。
(3)第三联、商务统计联,提货时交此联、由商务统计录入。
(4)第四联、财务会计核对联,提货时交此联、由储运商务转交财务会计核对提货。
(5)第五联、销售商务存查联。
7、发货后储运商务员应按日及时将小票其余联次传递给商务统计岗。
8、商务统计人员将审核后销售小票及时上机勾对,并将财务联传递给财务人员岗。
9、发货后储运商务员及时登记垛卡,并及时录入销售小票。
(六)欠款销售管理。
1、凡欠款销售必须有部门经理或授权人签字,并且必须与用户单位(集团内销售除外)签订销售合同书或收取 期票 ,合同书要加盖单位合同章或者经持有用户单位盖有公章授权委托书经办人签字。
2、凡涉及到有关工程方面业务,必须签订销售合同,并明细各项条款内容。
3、销售合同书必须符合商务部制定《集团公司合同管理办法》。
4、凡外购商品一律不允许做欠款销售(行业用户配售商品除外)。
5、同一客户购买不同部门定义商品时,办理欠款销售手续要按定义部门、经办人分别填写 欠款销售结算单 经销售业务部门经理或其授权者审批。
6、经办人持总经理签字 商品销售单 和 欠款销售结算单 到资金商务收款台检验无误后盖章,再到库房提货。
7、凡办理欠款销售应给用户 发票 暂留财务部(集团公司内销售发票由财务部统一分发邮寄)待用户货款全额收到后,销售人员持 欠款销售结算单 第三联到财务领走发票。国税局规定,增值税发票未按规定时间(两个月)取得不予抵扣税款,因此客户应尽快付清货款,以便及时领走发票。用户因不及时付款而造成不能抵扣,而要求财务重开、补开增值税专用发票,财务部一律不予办理。
8、业务人员应对已经办理,但未收到货款欠款销售及时催收。
第十部分  销售商务管理
(七)销售退回管理:客户由于商品质量或品种不符合规定要求,或其他某种特殊原因而将已购商品退回我公司。
1、原则。
(1)凡是代用户外购商品,库房一律不允许办理冲红和退货。如原供应商同意退货,方可办理给用户退货手续。
(2)售出超过一个月,因质量问题或非质量问题需要退货,原则上不予办理。特殊情况必须由产品销售业务部门经理或总经理或授权人签字审批后方予办理退货手续。
(3)在商品售出一个月内确因质量等原因,为开拓市场保护用户利益,由销售业务部门有关人员填写退货报告单,必须有销售业务部门经理签字,经技术人员对商品进行检验证实确有质量问题,按照财务部门和商务部有关规定办理退货手续(流程说明)。
〈1〉销售业务人员根据原销售小票填开冲红清单或小票,由资金商务收款台机打冲红小票,销售业务部门经理审批。
〈2〉销售业务员持总经理签字机打冲红小票、原销售小票存查联和退库商品到库房办理退库手续。储运商务按商务部规定验收商品并核查。主管在各联冲红小票盖 退货收讫 章并签字,在发票盖 作废 章。
〈3〉销售业务人员持经储运商务签字盖章冲红小票、原销售小票和原增值税发票的发票联和抵扣联或税务部门开具退货证明,到资金商务收款台办理退货手续。资金商务收款台复核有关票据后,开具冲红发票。
〈4〉销售业务人员持经资金商务收款台盖章冲红小票到财务部门出纳岗或者预收岗办理退款手续。
(4)内部核算销售业务部门之间交叉销售后形成退货,需经商品定义部门经理签字认可,方可办理退库手续。
(5)公司降价处理商品,售出后概不退货。
2、已提货商品退货步骤。
(1)销售人员或储运商务在资金商务收款台机打或手填冲红小票,在冲红《销售单》上填写原销售单号和销售时间其格式及联次同正常销售小票。销售人员持经总经理审批后冲红小票到库房办理手续。
(2)退库前应由技术部门主管经理对退库商品进行技术鉴定,填写检验报告并封箱。对退回商品,维修技术员鉴定后填写《商品鉴定单》,单据上有授权人,检验人签字。
(3)销售人持总经理签字冲红小票、原销售小票存查联、购货发票、检验报告及实物一并到库房办理退库手续。
(4)储运商务审核冲红小票,是否有总经理签字,确认商品是否为本公司售出商品,是否有技术部门检验报告。不能退回原销售单,需要先重新开冲红销售单后,再开正确销售单,核对单据和货物。
(5)储运商务员确认符合手续后,在原销售小票存根联盖 已退货 章,在冲红小票盖 退货收讫 及人名章,发票盖 已作废 章。经过储运商务核实后,业务员或储运商务员将包装箱封好。
(6)业务办理人员或储运商务员到财务部办理手续后必须当天将单据传给储运商务员。
(7)储运商务将货物入库,与其他商品分开码放,同时储运商务将冲红小票的财务联和统计联传给商务统计岗。
(8)《冲红销售单》联次同销售单,商务统计岗审核票据并录入。
(9)销售人持储运商务员签字冲红小票,原销售小票,原增值税发票联和抵扣联到资金商务收款台办理退货手续。
(10)资金商务收款台审核有关票据是否齐全,方可开具红发票。
(11)销售人员持资金商务收款台盖章冲红小票到出纳岗办理退款手续。出纳岗审核冲红小票是否有收款台盖章,才办理退款业务。
3、已提货,需要变更客户名称。
在冲红小票及新开蓝小票上加盖 换票 章及资金商务收款员人名章,资金商务收款台将盖过此章小票传递给商务部统计员。
4、未提货商品的退货。
销售业务人员应持原销售小票中三联(提货联、统计联、存查联)到资金商务收款台办理而不再经库房验收。即开一冲红销售小票冲原来兰销售小票,冲红销售小票及兰销售小票上都加盖换票 章后,再开新兰小票资金商务收款台应将红兰对冲小票传给商务统计记账备查。销售退回同时购货,退货单位与客户名称必须一致。
5、换货情况。
(1)商品编码,售出价格相同。
〈1〉一次拆箱不合格商品由维修部人员验机、封箱、盖章,库房负责换货。
〈2〉不属于此情况,一律经总经理签字认可,方能换货。
(2)商品编码相同、售出价格不同或售价相同、编码不同。
总经理签字认可,并由技术检验部门验机、封箱、盖章后,开具红兰销售小票,调整商品编码和销售差价,方可到库房换货。
(3)编码不同、售价不同:经过总经理签字认可,采用正常退货,正常销售方式处理。
6、已销未提管理。
(1)原则:商务统计岗每天接收资金商务收款台销售数据,并依据红、兰小票核减已销未提库。
(2)已销未提商品管理。
〈1〉商务统计岗对已销未提库应经常维护,保证操作正确,及时对数,确保实物仍在库房和已销未提库真实性。
〈2〉商务统计岗每月打印已销未提清单上报总经理。
〈3〉对超过半年未提商品,财务部应与业务部进行核对,提出处理意见,上报总经理审批后进行清理。同时将清理结果及明细表上报分公司管理部门、商务部、财务部备案。
第十部分  销售商务管理
(八)销售折扣与折让
〈一〉销售折扣:为鼓励客户多购和尽快付款,从应付货款中支付一定比例金额。
销售折让:客户由于商品质量或品种不符合要求,但商品不作退回,而要求在价格上给予某些折让(即退部分货款)。
〈二〉销售折扣与折让。
1、办理销售折扣折让时,应持 销售折扣折让 小票连同销售小票一起到资金商务收款台办理预留折扣折让手续。
2、销售折扣使用,需凭蓝 销售折扣折让 小票办理冲红,若要购货,则开具蓝销售小票,如果继续有余款,再以蓝 销售折扣折让 形式留存,资金商务收款台不再开具发票。
3、转出销售折扣折让必须在货款收妥后才可办理。
4、预留折扣折让有效期为开票后半年,过期部分不得再购货或转款,经办人应持销售小票到财务部办理增加部门利润手续
三、销售收入核算与统计。
(一)对外核算。
1、各核算单位应加强销售收入管理,认真组织会计核算,按销售构成分类方式、核算部门等设定会计科目,按日将销售小票录入,返填销售库,经核对无误后打印销售日报。
2、收入核算岗按日接收资金商务收款台传送销售数据,并与日报、发票记账联进行核对,根据收款方式生成记账凭证,打印整理完凭证后送交会计复核员进行复核,记账。
3、销售收入按月归集、结转。
(二)内部核算。
各经营公司根据管理需要实行内部责任会计核算,真实计算反映各核算部门经营业绩,提供考核评价依据。
1、部门间内销会计事项。
(1)因外销引起内销:对外销售过程中开票人所属部门与定义商品部门不一致而引起内销。
(2)因领用引起内销:公司内部因领用物品或固定资产而该商品定义部门与领用部门不一致形成内销。
(3)因部门间商品调拨而引起内销。
2、内部结算价格确定:根据不同事项可选择不同方法确定,经营单位在一个财政年度内不再变动。
(1)成本价:即按该商品月末计算平均单价作为内部结算价。
(2)成本加成:即在成本价基础上加上一定比例作为内部结算价。
(3)协商价:即内部购销双方协商确定结算价。
3、内销、内购流程。
各部之间内销、内购事项,财务部门应定期和内销部门提供清单,由内销部门填列齐结算价格、金额后返换回财务部进行账务处理,内部结算价应含增值税。
4、公司销货收入如不开销货发票,则不能通过银行结算,收取现金或通过内部账户,如有可能则补开发票。
(三)销售收入统计。
公司销售收入实行日、周、月报统计制度,各经营单位按期将销售收入按部门、类别进行统计汇总,详细反映各类产品、商品销量、金额和毛利状况。统计报表按分公司系统汇总,由集团公司财务部集中上报。
第十一部分  销售成本管理
一、销售成本管理原则与规定。
(一)原则:销售成本计算与结转必须遵循原则。
1、真实性:销售成本计算与结转必须坚持真实性原则。
2、对应性:销售成本与销售内容要保持对应。
3、一致性:销售成本计算、结转方法要保持一致。
(二)规定:各经营核算公司在销售成本计算时要认真检查成本单价计算正确性,在此基础正确计算销售成本,任何公司、部门和个人均不得人为调节成本。对除技术性差错以外成本调整必须附有说明或调账依据,对无依据或虽有依据但理由不充分调整成本现象将予责任人限期改正、通报批评直至经济处罚处理。
二、销售成本结转方法。
(一)销售成本单价确定方法。
1、月末移动加权平均法:
适用于有正常商品编号商品销售成本单价确定。一般每月末计算一次,成本核算人员应对计算完单价进行认真检查,保证单价正确无误。
2、个别认定法:适用于外购商品单价确定。
3、估价法:适用于已销未入库商品销售成本价确定。对因特殊原因形成已销未入库商品月末要估价,以估价计算结转销售成本,估价由业务员提供,财务成本核算员进行操作。
(二)销售成本结转方法。
1、实行电算化公司月末按菜单操作由机器自动计算结转,实行手工记账单位可分批计算结转。
2、对于总部返还价格保护等配件成本要坚持配比原则,既可按当期实际发生额冲减当期成本,也可按当期存销比例分摊列入成本,但一个财政年度内结转方法要一致,存货中相应编号月末结存价值不得大于零。
第十二部分  应收账管理
一、销售收款和其他收款。
(一)销货收款。
1、各经营公司收到销货款,现金必须于当日送存银行并进行账务处理。收取支票、汇票等,必须按《票据法》的有关要求,审查其有效性、真实性,当即出具发票或往来发票。财务部及时填写 银行进账单 ,于当日或下一工作日送存银行。
2、集团公司和实行内部独立核算各经营公司,按收款部门将款项额度增加部门内部存款账户。
3、各部门销售业务人员收到票据,必须符合《票据法》规定
(二)其它收款。
1、财务人员收到除货款以外现金、支票、汇票,应及时送存银行,进行账务处理。
2、若能确认受益部门,应及时增加相应部门内部银行存款,不能确定部门款项将此额度记入内部公司账户,待确定受益部门后作内部资金划拨账务处理。
二、预收账款管理。
1、财务人员收到客户汇款、支票、汇票等款项,必须及时存储、进行账务处理,于款项到账日发放 银行到款通知单 。业务人员应及时到财务部办理到款确认、核销欠款手续或办理销售业务。经确认到款应及时增加相应部门内部银行存款。
2、预收账款既可单独设置会计科目核算,也可与应收账款科目一并核算。但在填列会计报表,进行内部统计管理时要按各明细借方余额合计与贷方余额合计分别汇总填列,借方余额合计为应收账款,贷方余额合计为预收款。各公司根据当地条件选定科目,选定后一般一年内不再变动。
3、各级对外核算公司因客户要求转出预收货款或者进行账户调整,必须持原客户财务部门签章 委托转款证明 (转回原汇款单位除外,外地客户用传真件亦可),经主管业务经理签字同意后,填写集团公司印制委托转款书,由财务部以汇款方式转出(个人用户当时交现金凭交款收据可退现金)。特殊情况,可持有 销售合同书 用户单位签字人签字 转款证明 ,转款证明上应注明要转到单位、账号、转出金额,报财务部经理或其授权者审查、备案后,由财务部办理。
第十二部分  应收账管理
三、应收账款管理。
1、办理原则。
(1)分公司、销售业务部门根据批准的经营预算,在欠款额度内办理欠款销售,必须签订销售合同(每月将合同交财务部办理贴花)并填列 欠款结算单  欠款结算单 需经销售业务部门经理签字或授权合同管理机构签字,否则财务部不予办理。
(2)各经营公司对外办理欠款销售,原则上必须签订销售合同,并经经营主管部门授权同意签字人员签字后,方可办理。如不能签订销售合同必须由客户出具 期票 作为抵押,方可对外办理欠款销售。
(3) 期票 有效期为:同城支票自交易日起最长10天(含节假日),汇票自交易日起最长3个月(含节假日)。各部门收取 期票 要认真核实真伪及有效性,由出纳专人保管,按约定期限送存银行,保证款项按期入账。
(4)未收取 期票 或未签订销售合同及合同条款不利于公司利益而造成经济损失由责任人承担全部经济责任。
2、应收账款回款与核销(催款核欠流程)。
各公司收回欠款要按时入账,并每天打印到款通知发送销售业务部门,销售业务部门接到到款通知或信息后持到款确认单增加部门内部银行存款,持欠款结算单或信息办理欠款核销手续。
(1)办理欠款:资金商务接到欠款订单,必须有销售业务部门审批或政策方可办理。
(2)催收欠款:资金商务负责统计欠款,定期报给销售业务部门,并向客户催收货款。
(3)客户还款:客户还款同时给资金商务发还款传真,资金商务据此到财务部确认和核销欠款。
3、应收账款管理与催收。
(1)各经营公司应加强对应收账款管理,按月发布超期欠款状况,编制欠款账龄分析表,上报集团公司财务,业务主管部门监管。各公司总经理要采取有效措施,责任到人尽快收回欠款,避免形成坏账。
(2)集团公司建立内部应收、应付账款对账制度,按月编制 往来对账调节表 包括总部与分公司、分公司之间及分公司与下设经营网点之间往来对账。由供应商每月结账后10日内向对方单位提供当月应收明细记录,应付单位在自收到对账单5日内将对账结果及调节表传送供应商。超过半个月以上往来未达账项要逐项核查落实,并在下月内予以解决。对调节表中连续两个月或更长时间出现相同未达账项提交总部财务部协助解决。
(3)分公司、销售业务部门均应对长期欠款按月提取坏账准备金,以真实反映各经营公司,内部核算部门应收账款状况,督促欠款回收,便于内部考核与评价。
(4)财务对外核算采用 应收账款余额百分比法 按国家规定比例提取坏账准备金,待坏账实际发生时,冲销坏账准备账户。
(5)内部核算考核采用账龄分析法。根据各部各个账龄应收账款净额减去该期递延毛利差,再与相应计提比例乘积,作为应提取坏账准备金,抵减考核部门责任利润。坏账准备金按月提取,由往来账核算员负责操作。
(6)凡挂账超过半年(不含六个月)应收账款均视同长期欠款,开始计提坏账准备金。合同规定有收款期的,按照合同规定执行,超过合同期按方法和比例开始计提。
(7)根据应收账款账龄长短,坏账准备金计提比例。
应收账款账龄6-8个月(不含8个月),计提比例为50%。
应收账款账龄8-10个月(不含10个月),计提比例为70%。
应收账款账龄10-12个月(不含12个月),计提比例为90%。
应收账款账龄一年以上,计提比例为100%。
4、坏账审批与处理。
各经营公司发生坏账,必须提供相应书面证据,报主管部门(销售业务部门报分公司总经理,分公司报分公司管理部门)提出处理意见,经财务部最终核实后,由财务总监签字审批,方可做销账处理。
四、应收票据管理和会计核算程序。
因销售取得银行承兑汇票,应按欠款销售方式办理,财务部应由专人负责,设立专门账户予以核算和管理。
五、其他应收款、暂付款管理。
1、集团公司内部员工借款必须是因公借款(含住院押金)坚持 前账不清后账不立 原则。特殊非因公借款须按隶属关系经分公司总经理或集团公司总裁办总裁书面审批后才借支。未执行此规定者一经发现报财务部处理。
  2、集团公司内外各经营公司除投资、货款以外垫付款项列入其他应收款进行管理。
3、其他应收款按集团内、外分类,并按经办人或单位进行明细核算。
4、其他应收款要及时清理催收,月末编制其他应收款明细表上报总经理,传送集团财务部,
对超过一个月仍未还款项向借款人发出黄牌警告限期还款。人员调离公司前,应对其借款进行清理,未进行清理或者清理不利造成损失由总经理或批准人负责赔偿。
第十三部分  出纳收款管理
一、货币资金管理原则。货币资金:各经营公司现金、银行存款和其他货币资金。
1、因公借款,必须是集团公司正式员工(正式员工:经集团公司正式批准,有人员编号员工,各分公司必须是已内部签约受控,并赋予人员编号员工)。
2、坚持 前账不清、后账不立 借款原则。
3、货币资金收支必须及时全额入账,做到日清月结。
4、所有借款、对外付款事前必须坚持主管审批,财务审核手续。
二、现金管理。
(一)现金借款使用范围:严格执行国务院颁发《现金管理暂行条例》。
1、支付给职工、劳务工资、奖金、福利、劳务费。
2、因公出差必须携带差旅费。
3、结算金额起点(1000元)以下零星开支。
4、护照签证费。
5、专门用途备用金。
6、确实需要支付现金其它支出。
7、必须预支现金其他支出。
(二)库存现金量实行限额管理制度。各经营公司根据现金需求量与当地开户行核定库存限额并严格执行。
(三)现金收入要及时全额入账,于当日或最迟下一工作日送存银行。未经银行核准一般不得坐支,对确需坐支公司除经银行核准外,还必须在集团公司日记账中进行完整记录和反映,送款入行开户要有银行现金送款单。
(四)坚持现金盘点制度。每日下班前出纳必须进行现金盘点,填制现金盘点表,并与账面余额核对,发现差异及时查明原因上报财务经理解决。各级财务经理负责检查出纳盘点工作。
(五)现金借款、报销规定。
1、定额借款:现金(人民币、外币)、支票、汇票、电(信汇)。限额借款:支票。
2、支票、汇票、电(信汇)借款范围。
(1)费用类。
(2)资产类(固定资产、低值易耗品)。
(3)采购付款。
(4)往来结算。
(5)对外投资。
3、报销(报销单据种类:报销单、差旅费报销单、劳务费支出凭单、支出凭单等)。
公司支付费用要有合法单据(国税局和地税局发票章,财局专用章,相关凭证号,开单方财务专用章)
4、现金借款或报销超过2000元以上需提前一天预约。
(1)按约定时间、金额准时足额提取,遇特殊情况不能提取,请及时通知出纳并写出情况说明,由经理签字。
(2)改日领取须另行预约。
5、在财务部借款须填写 借款单 按借款单内容完整填写,经上级领导批准签字并经财务审核签章后才借款。未经批准和审核单据出纳拒绝受理。
6、借款现金票据(不包括差旅费)报销,必须在票据注明日期30天之内报账。
7、在财务有借款现金票据(不包括差旅费)报销,应在借款后10日内报销。
8、差旅费票据应在返回公司后10天内报销,并交清尾款。
9、所有现金单据报销时均需填写报销单,经领导审批签字并经财务审核签章后方可报账。
10、超过规定期限有借款不报账,财务部将定期发布名单,上报各主管部门领导实行黄牌警告或缓发工资。过期未报财务未进行有效催还,对财务经理通报批评。
11、丢失车票、发票者,报销人应写出书面说明,集团公司报总裁办、分公司报分公司管理部门批准后,只给予报销70%,个人承担30%。能取得发票复印件并有对方单位签章,可全额报销,但财务人员必须对票据进行核对登记。凡丢失发票给公司造成损失,其损失由本部门全额承担,并处责任人50%罚款。
(六)建立内部控制制度,财务负责人要定期或不定期地对现金核算工作进行检查,以保证现金安全与完整。
第十三部分  出纳收款管理
三、银行存款管理。
(一)银行账号管理。
1、集团公司财务部应按《银行结算办法》规定,结合公司管理、经营需要,在银行开设基本账户、结算账户。
2、各经营公司在经营属地开设基本账户和结算账户,但最多只可设立两个账号(不含纳税专用账号),必须报集团公司财务部备案,未经财务部批准各公司不得自行设立、变更账号。
3、集团公司在外地设立公公司或办事处开设费用账号,报集团公司财务部备案。
4、实行内部核算公司,财务部可根据管理需要,给各内部核算部门开设内部存款账号,用于对各核算部门资金增减变化进行记录和管理。
5、收到客户银行转账货款要有银行特种转账贷方传票,编制银收字凭证。
6、支付银行费用要有银行单据,编制银付字凭证。
(二)印章管理。
1、集团公司财务专用章和法人名章必须分开管理,一般出纳和财务经理各持一枚。
2、发票专用章由收款员专人管理和使用。
3、所有印签、专用章、法人名章的印膜和使用人均需在主管财务和物资副总经理处备案。
(三)银行票据管理:集团公司各级财务部门应严格遵守《票据法》规定,加强银行票据监管,确保票据安全。
1、支票。
(1)请购支票要结合经营单位需要合理确定批次和数量。
(2)对外签发支票必须填列实际用途、当天日期、金额或限额,小写金额栏前必须加封¥。定额支票或超过万元限额支票必须填列收款单位全称。五万元以上(含五万元)不许签发限额支票。不得签发远期(10日以上)支票。所有对外签发支票均需在《支票登记簿》中进行登记。对违反规定给集团公司造成直接经济损失出纳,财务经理进行行政通报批评和经济处罚,处罚标准为损失额50%。
(3)10万元以下金额借款,可以开具限额支票。
(4)10万以上金额借款不能开具限额支票,必须填写实际结算金额(支付关税、增值、调汇款除外)。
(5)空白支票必须与财务专用章、法人名章分别存放和保管;对外签发未用或过期退回支票必须加盖作废戳记,剪角后并与存根粘贴妥善保管。
(6)收到支票送存银行要有银行送款单,编制银收字凭证,提取现金要有支票存根,编制银付字凭证。
2、银行汇票:对外办理汇票在未交到经办人之前要妥善保管,转交时在交接簿中进行登记时间,收款单位、金额和经办人等内容。
(1)各经营公司对外付款时暂不使用商业汇票、银行本票。
(2)各经营公司对所收的支票、汇票认真复核其真实性和有效性,于当日或最迟于次日送存银行;按合同或协议收取不能当日或次日送存 期票 ,应由出纳收款员专人保存,按结算期(收票日后10日内)送存银行。
(3)各经营应建立银行退票登记备查簿,记录银行退回的支票、汇票。如银行通知发生退票在接到银行通知当日取回,进行登记,并及时通知经办人与出票单位联系换票。如超过一周以上仍未换回退票,由出纳上报财务经理催促经办人解决。对因换票不及时造成经济损失由经办人承担,并对主管领导进行通报批评。
(四)借款、报销规定。
1、在财务部借支、汇款或办理汇票均需详细填写借款单,写明收款单位、用途、金额或限额、日期等,经主管领导审批签字并经财务审核后才办理,内容不全或未经签字审核财务部拒绝办理。借款人必须按借款单用途使用款项,不得超额和改变用途用款。对私自改变款项用途者,-经发现立即报总经理进行批评教育。
2、所有借款均应在规定期内报账,支票应在借出后10天内报账。未使用支票,应在借出后有效期内返还财务部。汇票、汇款30天内报账。财务部按月公布过期未报账名单,通知借款人报账,对过期不报而无书面说明者提出黄牌警告直至缓发、停发工薪。(借款单格式及使用说明)
(五)账、表管理。
1、出纳员应按日将银行存款收支编制记账凭证,经审核无误后登记日记账,做到日清月结。
2、出纳员按日编制《银行存款日报》,上报总经理和传送集团公司财务部。
3、集团公司和实行内部责任会计核算各经营公司,必须按日编制《内部银行存款日报》,用于对各内部核算部门资金使用、管理、控制。
4、出纳员按期向银行索取对账单,月末结账10日内编制完成银行对账调节表。及时清理未达账项并逐条核实于次月内解决,过期未能有效解决未达账报财务经理处理落实。
5、日记账、对账单、调节表按月装订保管,财务经理定期对出纳工作进行检查考核。
第十三部分  出纳收款管理
四、其他货币资金、有价证券管理。
(一)外币管理。
1、各经营公司部门取得外币必须及时统一上交财务部进行管理,任何部门个人因公取得外币不得截留、调换。
2、外币汇款必须汇到集团公司指定账号。目前各经营公司暂不开设外币、外汇账号,与有此项业务时统一汇到集团公司指定账号,由集团公司与经营公司进行人民币结算。
3、因公外派出国等零星外币借款,必须经财务总监批准,提前一周到财务部申请,持相关批件复印件、借款单办理预约借款手续。
4、汇率:一般情况下,按财政部、国家外汇管理公布当月1日汇率折算,遇有国家重大汇率调整,由财务部予以随时公布、执行。
5、所有外币收支均需按币种设立、登记日记账,真实记录反映外币增减变化和结存情况。
(二)商业汇票。
各部门收到商业承兑汇票、银行承兑汇票,必须及时交到财务部,以便财务部对其真实性、有效性进行验证、登记、保管和进行账务处理,按时办理兑付事宜。
(三)有价证券。
各公司购入有价证券,财务部应在两个工作日内登记、和账务处理、妥善保管,并列期兑换。各经营公司目前只限于购买国家规定必须集团公司认购国库券等,不得随意购买其他有价证券。
(四)信用卡管理。
1、可申请持卡人员范围。
(1)公司董事会成员,总裁办成员和监审室成员。
(2)分公司、销售业务部门年上缴集团公司100万元以上利润总经理。
(3)销售系统管理部门、供应部门确因工作需要总经理。
(4)集团职能部门确因工作需要部门总经理。
(5)财务总监特批人员。
2、申请持卡审批。
(1)董事会成员、总裁办成员和监审室成员持卡申请由总裁办审批,其他人员持卡申请由财务总监审批。
(2)经批准申请,需由持卡人填写银行有关申请表格,交至财务部办理其他相关手续。
3、持卡管理。
(1)持卡人要根据实际消费或结算需要,到财务部门申请注入适量资金,一次注款不得超过1万元(开户时按照要求注入除外),以充分利用资金,减少不必要闲置。
(2)持卡人进行消费或结算要符合公司财务制度有关规定。
(3)持卡人要在消费或结算后及时到财务部办理报销手续,使财务部门及时进行账务处理,避免长时间不报账而造成票据丢失等现象发生,同时有利于财务部门同银行信用卡部门对账工作。
(4)持卡人出现信用卡丢失时应及时挂失,因未及时挂失而造成损失时,由持卡人承担相应责任。
(5)财务部负责办理有关信用卡注款、报销、对账等业务。
(6)持卡人关系调离公司,必须将卡交回公司财务部。
(7)持卡人不按要求办理,经指出不予改正,财务部可提出建议报总裁办和财务总监批准,终止持卡人持卡资格。
第十四部分  费用分配管理
一、费用管理原则。
1、本着节约开支原则,加强对费用管理。
2、加强对费用总额控制,实行预算管理。
3、严格执行费用预算,对超预算支出,财务有权拒支。
4、各经营公司审批权限分级:部门级签字权限,总经理签字权限,总经理室会同签字权限。
5、严格执行各项费用开支标准和审批权限,对超标准开支,超权限审批,财务有权不予办理。
二、费用项目分类、开支标准和审批权限。
1、货物运输费:购进货物、销售货物而支付运输费用,凭运费发票经总经理或授权人审批、财务审批后报销。对外支付运费、使用车队车辆费、销售保险费、其它。
2、广告费:影视广告费、报刊广告、展示会费用、宣传品印刷费、挂历费、其它。
(1)收回代垫广告费(从供应商处取得广告费返款,为广告费支出抵减)
(2)凡属广告费用开支无论是否能从供应商处收回都计入广告费,经营公司为销售业务部门垫付广告费列入其他应收款代垫广告费户,由分公司部分承担凭销售业务部门与分公司广告费协议及发票或复印件列入广告费。
(3)广告宣传费开支,年初需编制广告宣传年度计划和广告费专项预算,经审批后报财务备案,财务根据计划和预算执行。
(4)未在年初计划和预算中单项广告宣传活动费,应在事前将明细计划上报主管部门审批,审批后送财务备案,财务部根据审核批准后 广告宣传活动费开支预算表 ,按表中所列项目予以借款、报销。广告费用项目之间不得转换。
(5)集团公司各销售业务部门拨付广告费,采取专款专用原则进行核算、管理,借款、报销时必须说明用途。
(6)广告宣传费必须经总经理签字方可借款、报销。
3、咨询、诉讼费。
(1)在预算范围内法律诉讼费,需经总经理室会同签字审批,同时将情况说明报送集团公司备案。
(2)在预算范围内,单笔咨询费在1000元以上,需经总经理室会同签字审批;单笔咨询费在2000元以下,由总经理进行签字审批。
(3)超出预算范围,应编写新增预算报告报集团公司审批,审批后方可使用。
(4)所有咨询费支出均需取得咨询业专用发票后报销,通过支票、汇款方式付款。
4、邮电费:邮寄费、市话费、长话费、传真费、BP机服务费、移动电话费、网络通讯费、其它。
(1)一般邮电费,由各部门具有签字权限负责人签字审批。
(2)BP机服务费,由经营单位总经理或办公室授权人审批。
(3)网络使用费(如Intnet),列入预算由经营单位总经理审批;未列入预算报上级主管部门审批。
(4)移动电话购置前必须经上级主管部门审批,费用限额为每月600元/部,总经理每月800元/部,超出部分由使用人承担,特殊情况,需由经营单位总经理室会同签字审批后方可报销。
(5)接受捐赠手机,需到商务部固定资产办公室专管员处办理固定资产增置手续后,才能报销相应通讯费用,否则不予报销。
5、外埠差旅费。
(1)出差到北京、海南、广东、福建、上海地区。
(2)出差到其他地区。
(3)单人住宿,住宿费标准可提高标准50%。
(4)公司有签约饭店,要在指定饭店住宿。
(5)住宿费用超过标准,超过部分一律自理。
(6)长途(累计往返时间在8小时以上)押运货物,按每8小时补贴50元。
(7)因公出国按临时出国及赴港澳人员费用开支标准规定。
(8)属于费用标准以内金额,用支取凭单领取,不需报销。若公司领导批示金额高于按费用标准计算金额,多出部分用借款单借出,回国后用境外票据报销。
6、运杂费:市内交通费、租车费、车队用车费、其它。
(1)报销出租车票必须填写 出租车票报销登记表 ,必须写清乘车人、起点、终点、详尽事由,部门具备签字权负责人需对其内容认真审核、签字,附在报销单后。
(2)出租车票自乘车日期一个月内报销,超过一个月不予报销, 报销登记表 内容填列不详,不予报销。
(3)各公司因车辆运力不足而租车、包车费用,必须经总经理室会同签字审批(长期租包车要签定协议),报集团公司备案。
(4)货物运输费用由总经理或授权人审批。
(5)汽油、养路、保险费由总经理审批。
7、办公费:印刷费、办公用软件、内部领用、其它。
(1)办公用品及办公设备消耗:指办公用品及办公设备耗材消耗开支。
(2)1000元以下办公费用,由各部门具备签字权负责人审批。
(3)1000元以上办公费用,由总经理审批。
(4)超出预算额度办公费用,由各经营单位事先报送增加办公费预算报告,待批准后方可办理借款、报销手续。
(5)所有办公费发票均应列明购买名称或清单。
第十四部分  费用分配管理
8、业务往来费:招待费、礼品费、其它。
(1)客户费用:为客户拿来发票报销费用,包括市内交通费、餐费等。
(2)凡报销招待、礼品费,需填写 招待、礼品费支出审批清单 ,应列明所招待客户单位名称、姓名、人数、标准,并由有关负责人审核批准后,方可借款报销。
(3)一次招待、礼品费在200元以内,由各部门具备签字权负责人审批。
(4)一次招待、礼品费在500元以内,由总经理审批。
(5)一次招待、礼品费在2000元以内,由总经理室会同审批。
(6)一次招待、礼品费在2000元以上,需经分公司总经理签批后报账。
(7)为进一步规范支付业务活动费,有效地控制招待费支出,凡市内招待费超过100元,必须使用支票结算,否则需经总经理或其授权者审批。
(8)副总经理以下人员,在外地出差期间,未经批准,不得用公款请客吃饭,特殊需要应事先申请,由总经理审批。员工出差期间,非业务性餐费一律自费。
(9)因公外出或加班午餐、晚餐,餐费开支标准不得超过20元/人次(报销单据需注明就餐人数、姓名)。
(10)礼品领取以及购入报销,必须附有发往何处说明清单;大宗礼品购入要附有入库清单,并设专人管理。
9、会议费:自行组织会议、参加外单位会议、公司会议室使用费。
(1)自行组织的各类会议费用,应事先报会议费用计划,经总经理室会同批准后,方可借款报销。
(2)外出参加会议,须持会议通知和有关单据到财务部报销。
10、劳务费:临时人员三个月以内劳务报酬支出。
劳务费支出必须填列 劳务费支出凭单 按内容真实填报经总经理签批后到财务部取款。
11、修理费。
(1)设备修理费。
(2)房屋修理费:不改变房屋结构修理费。
(3)房屋装修费:改变办公环境房屋装修费。
(4)商品修理费:各分公司经营代理商品,作为售后服务而发生商品维修费。
(5)产品、商品售后维修服务开支由各部经理或其授权人审批。
(6)办公、生产经营设备维修,需经固定资产管理部门审批后,方可借款、报销,1000元以下由总经理或其授权人审批,1000元以上报固定资产管理部门审批备案后,方可借款、报销。
(7)房屋维修:所有房屋维修,应在当年预算范围内提出维修装修方案,在预算范围内,由总经理室会同审批。
12、货物保管费:内部分配数、其它。
(1)仓储费用:支付货物仓储保管费用。
(2)财产保险费:为货仓保管货物支付保险费。
13、内部车辆费:汽油费、养路费、修车赞、验车费、车辆保险费、其它。
(1)分配用车费。
(2)车辆保险费由总经理审批。
(3)内部用车费,制定内部用车收费标准、由各部门负责人进行审批,财务部将此费用分摊到各用车部门。
14、各种税费:除增值税、营业税、所得税以外其他税费,按税法规定执行。
15、风险准备金:坏账准备金,削价准备金。按政府规定比例计提两金,而不是公司内部管理加提两金。
公司发生坏账损失、削价损失,需报经总经理审批,上级主管、集团财务部备案后才能列入坏账处理。对外核算执行国家规定标准,责任会计核算考评。
第十四部分  费用分配管理
三、员工福利费管理:财务部按照人力资源部制定公司职工福利费管理使用办法,制定相关内容借款、报销制度。
(一)医药费管理。
〈一〉零星医药费报销。
正式员工发生零星医药费,必须填写报销单,经医务室(经营单位可经办公室专人)签字后,方可到财务部报销。一般按药费发票(扣除自已部分)金额80%报销。当年药费发票应在本承包年度结束前报销完毕,超过承包年度不予报销。长期临时人员报销药费50%。
〈二〉员工住院费借款、报销。
1、员工住院费在5000元/次以下借款,必须经医务室签字审批后,方可到财务部办理借款。
2、员工住院费在5000元/次以上借款,必须经医务室、人力资源部签字审批后,才能到财务部办理借款。经营公司员工住院借款无论金额大小,均需总经理或授权副总经理签批后方可借款。
3、员工出院后应及时持住院费发票到医务室填写报销单(单位可经办公室专人签批),由医务室审批后到财务部报销。若发生住院费押金退还支票,持票人应于支票开出日期的三日内交到财务部,以便及时入账。
4、员工住院费报销标准按公司 医疗管理制度 执行。
5、公司员工医药费在工薪发放地点报销。在公司医务室取药仍由发薪单位负担80%,个人负担20%。
(二)困难补助,丧葬补贴管理。
员工领取困难补助、家属丧葬补贴,需填写支出凭证,由各级人事部门审批。
(三)员工工作餐费管理。
1、员工在食堂工作餐用餐标准由公司制定。各分公司员工在食堂用餐,由分公司福利费承担。公司本部工作餐支付,由财务部根据食堂提供当月本部员工用餐人数,按公司既定工作餐标准,向食堂拨付经费。
2、各经营公司要创造条件建立员工食堂,每日按人均6元标准逐月拨付经费,在福利费中列支,福利费不足部分列入管理费用,年末做纳税调整。
(四)员工福利费提取。
1、公司员工福利经费来源,除按国家规定标准提取外,其超支部分由公司净利润弥补。
2、各部门及员工各项福利费支付,必须经人事部门审批,方可到财务部办理付款手续。
第十五部分  联想ERP企业资源计划系统实施。
一、联想原有流程缺点。
(一) 1991~1992年,财务电算化阶段。
1、当时联想管理面临主要问题是手工记账量太大、财务统计和查询不灵活,手工库存帐,不即时,也不便于采购和销售人员查询。而且容易出错。
2、联想于是实行财务电算化,使原来手工账本变为电子账本。从技术层面,联想最初财务电算化系统基于FOXBASE平台,随着业务不断发展,逐步自行开发和完善并改为FOXPRO平台。
3、联想企业前端销售操作的问题开始凸现。
(1)手工开具销售小票速度太慢,经常是客户排长队等着开票
(2)销售人员开票书写不规范,经常发生因为型号写错而发错货物的情况。
4、公司市场份额一度跌到只有百分之几,一年库存周转只有1.7次,欠款回款期高达几个月,非材料成本费用率高达20%以上,积压损失5%,产品只有达到25%以上毛利才能赢利。
(二)1992~1998年,财务管理与业务管理系统不断优化阶段。
1、1992年,联想开始开发自己MIS系统,完成销售小票电子化,开始使用机器打印代替手工开票(并非税控专用机)。
2、原来流程是销售员查库存报表或打电话给库房,确认有货以后,开票、去财务交款、拿票提货、库管收票、发货,然后每天晚上盘点、录入。
3、但是这时,销售、库存、财务系统都是分开,高峰期间,销售小票和库存单据要用麻袋送到财务部,直接结果是,财务部门不得不加班加点长期“挑灯夜战”进行手工录入,不仅工作效率低,而且重复劳动使出错率居高不下。
4、1993年,联想着手开发库存管理系统,完善销售小票开票系统(并非税控专用机),使销售/库存数据能定时以报表形式传入财务系统,财务部门工作重点转向核对数据。
5、1995~1997年,IT业上游原材料价格开始以惊人速度下降,直接导致制造商大量积压库存市价已远远低于账面价值,在无形中会虚增联想企业存货价值。
6、来自大量欠款销售风险,联想企业要求财务信息系统能自动对积压产品提取削价准备金,能自动对客户欠款销售提取坏账准备金。对控制联想企业库存积压非常有帮助,在考核各个事业部利润时,联想都是采用新办法进行计算,对产品积压超过三个月,就要进行计算成本,超过七个月,又采用新计算办法。从财务管理角度提前规避风险,让联想企业决策层做到“心中有数”。
(三)1996~1998年,联想实施独立于财务系统的生产计划(MRP II企业制造资源计划)信息管理系统。
1、 业务管理(包括采购、销售和库存等)与财务系统并没有集成,并增强财务系统管理功能。
2、 从管理层面分析,联想信息系统是以财务核算为核心,销售、库存等多功能并存管理系统。
(1)采购计划依据什么来制订?如何根据客户个性化需求安排生产计划?
(2)生产线只能根据已有出货量安排生产,一旦客户需求有变化,就导致大量积压。
(3)没有前期销售统计分析数据,没有渠道快速获得代理商销售、库存等最直接信息,获得市场信息要滞后很多天。
(4)就算了解了市场信息,改变采购计划、生产计划,修改订单、通知供应商又要很多天,因此决策滞后。
(5)财务系统与生产计划系统“分裂”,而且业务系统内部也没有完全集成,销售与库存系统是独立两套系统。
3、财务管理与业务运作脱节所表现问题。
(1)代理商通过传真发订单,销售人员拿到订单后办销售手续(开销售小票),然后再办提货发货手续。
(2)传真订单填写不规范,接收一张订单至少要1小时,录入容易出差错,经常导致发错货。
(3)代理商发出订单后,是否符合要求、能否供货、何时何地供货,只能通过电话进行追询。
(4)采购和销售人员看不到即时信息会出问题,由于销售与库存信息系统之间不连接,销售部门开出销售小票时,并不了解仓库是否真正有货,经常出现客户交了钱,拿着提货单(小票其中一联)而提不到货情况。
(5)销售人员不知道库存情况,通常在开小票前打电话询问有没有货。由于库存情况实时变化,出现“抢库存”现象。
开了小票,存货已被别人提走,销售人员都尽力和库管人员搞好关系,争取让自己订单优先得到满足。
(6)如两个销售员同时卖出库存里最后一批货,势必会有一个客户需求得不到满足,部门之间信息不通畅。
(7)库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息,在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货。
(8)由于缺乏相应技术保障手段,使得集团内物料编码存在很多重码现象,不仅增加采购和生产过程中工作量,也很容易出错。
(9)在项目实施之前,联想基础数据管理存在不足。如一个客户/供应商编码可能被重复定义,出现多个客户编码,造成在对应收账款/应付账款进行统计或对客户销售额/供应商采购额进行统计时出现失真现象。
(10)库管员只能定期把库存录入计算机,比如每天工作结束后,将最新库存数据手工录入,工作量大。
(11)销售与库存数据每天定时以报表形式传入财务系统,经常出现财务系统与销售/库存系统数据核对不符情况,而且耗费大量人力去查找原因,各业务部门对财务数据准确性不信任。
(12)财务核算不堪重负,联想每月结账时间严重滞后,联想原有财务系统需要30天时间出报表,“推迟30天出报表”意味着当时联想集团最高决策层是“三十天糊涂,一天明白”。
二、企业资源计划系统ERP(Enterprise Resource Planning)建立在信息技术基础上,以系统化管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段管理平台。
(一)联想实施SAP R3 ERP (Enterprise Resource Planning)是新型管理模式,又是先进计算机管理系统。
1、集团业务高速增长,原有管理信息系统已经成为公司发展瓶颈。
2、国内外竞争加剧,实施ERP是提升企业管理基础、领导能力、企业文化和核心竞争力需要。
3、联想整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨,加强联想企业内部管理,使其尽快实现规范化和现代化。
 4、联想集团ERP项目实施,涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成等各种业务,涉及各分公司的经营运作。
5、生产制造包含自主研发生产制造、组装和对OEM生产管理,销售涉及各分公司4000余家代理分销商管理。
 6、联想采用SAP R3产品承担联想集团ERP项目实施。
联想通过实施ERP,对采购、生产计划和制造、物料管理、销售与分销、财务会计、管理会计和电子商务等进行更规范化数据管理,建立规范化业务流程、优化流程,达到信息集成性、准确性和实时性。
(二)联想集团总结在信息化管理领域思想精髓,实施联想企业业务管理系统EBA(ENTERPRISE BUSINESS ADMINISTRATION)面向联想企业财务管理、人力资源、进销存管理等应用领域,是为联想企业量身定制集财务管理、采购、销售、库存管理于一体企业管理软件。
 1、联想EBA系统结构
(1)系统管理层。
〈1〉对整个业务、财务系统进行全局统筹管理。
〈2〉主要包括系统基础数据、用户管理、权限管理、日志管理、关键词链结、数据维护等部分,对系统公用数据和政策进行集中设置和管理。
(2)采购管理。
〈1〉为采购业务提供强有力信息集成和联机决策支持,进行采购政策和采购过程管理,加强对供应商管理,并可进行采购绩效评估。
〈2〉主要包括采购政策、订单管理、收货/退货管理、收票管理、采购报表等部分。
(3)应付管理。
〈1〉主要承担系统对供应商、应付账和供应商结算进行管理,进行供应商档案和信用管理。
〈2〉应付账可以通过采购开票形成,应付管理自身也可形成应付,系统可进行应付账调整、冲销,在供应商结算时可进行核销,可进行应付业务分析、账龄分析和供应商分析。
〈3〉主要包括应付单管理、供应商结算、应付核销、应付登账、应付报表等部分。提供信用预警和应付预警功能,维护与供应商关系,节省采购成本。
(4)库存管理。
〈1〉提供库存状态信息,帮助仓库管理人员对库存物品入库、出库、移动、调拨、盘点、库存资金核算等业务进行全面控制和管理,系统能及时将库存状态变化反映到总账上,以达到降低库存,减少资金占用目的。
〈2〉主要包括出入库处理、盘点管理、调拨管理、成本核算、库存登账、期末结转、库存账表等部分,提供成本核算方式,能处理各种不同出入库业务,提供批次管理和序列号管理,并对商品库存进行严格监控,提供存量预警和有效存量控制,加快库存周转率,消除库存积压。
(5)销售管理。
〈1〉为销售业务提供强有力信息集成和联机决策支持,进行销售政策和销售过程管理,加强对客户管理,并可进行销售绩效评估。
〈2〉主要包括销售政策、订单管理、发货/退货管理、发票管理、销售报表等部分。
(6)应收管理。
〈1〉主要承担系统对客户、应收账和客户结算管理,进行客户档案和客户信用管理。
〈2〉应收账可以通过销售开票形成,应收管理自身也可形成应收,系统可进行应收账调整、冲销,在客户结算时可进行核销,系统还提供坏账处理功能,可进行应收业务分析、账龄分析和客户分析。
〈3〉主要包括应收单管理、客户结算、应收核销、坏账处理、应收登账、应收报表等部分。提供信用预警和应收预警功能,提高资金周转率,缩短应收账龄。
(7)总账管理。
〈1〉总账是财务系统核心,除完成基本自身录入凭证和系统或外部转入凭证并生成会计账簿及财务报告外,还可作为财务管理者计划、监控和决策工具。
〈2〉主要包括会计初始、凭证处理、账簿管理、系统转账、期末处理、部门管理、个人管理、往来账管理等部分,满足联想企业财务管理需求。
(三)ERP系统实施基本概念。
1、PP生产计划:工厂数据、生产计划、MRP能力计划、成本核算等,提供各种制造类型全面处理。
从重复性生产、订制生产、订装生产,加工制造、批量及订存生产直至过程生产,具有扩展MPR II功能。
2、QM质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等。
3、PM维护及检测计划、单据处理、历史数据、报告分析等。
4、MM物料管理:采购、库房管理、库存管理、MRP、供应商评价等,以工作流程为导向处理功能。
对所有采购处理最佳化,可自动评估供货商,透过精确库存和仓储管理降低采购和仓储成本,并与发票核查相整合。
5、AM固定资产、技术资产、投资控制。
6、SD销售与分销:销售级和、咨询报价、订单管理、运输发货、发票等,积极支持销售和分销活动。
具有出色定价、订单快速处理、按时交货,交互式多层次可变配置功能,并直接与盈利分析和生产计划模块连接。
7、FI财务会计:应收、应付、总账、合并、投资、基金、现金等。
集中公司有关会计所有资料,提供完整文献和全面信息,同时作为联想企业实行控制和规划最新基础。
8、CO管理会计:利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等,是公司管理系统中规划与控制工具完整体。
9、HR:薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等。
10、PS;项目计划,预算,能力计划,资源管理,结果分析等。
11、WF:工作定义、流程管理,电子邮件,信息传送自动化。
12、IS:针对不同行业特殊应用
13、技术规格。
(1)基础部分:SAP R/3 系统内核、数据库、支持各类平台接口,ABAP/4工具语言等系,具有统一报表系统,协调公司内部处理业务内容和过程。
(2)采用微软NET平台,具有灵活性及扩展性。
(3)采用MS SQL Server数据库,满足大数据量应用需求。
(4)采用COM+技术,基于HTTP标准协议,符合SOAP规范。
(5)采用多层架构设计和模块解耦技术,易于升级和维护,保证部署灵活性。
14、客户利益:平等开放、方便沟通、共享资源、降低成本、提高效率、优化流程、变革管理模式。
(四)精益制造满足个性化需求。
1、联想对拉动型生产模式加以改造,形成“快速反应库存模式”拉动型生产。
(1)通过常年对市场观察,联想清楚地知道每种每一型号产品自己出货量,据此,联想对最好卖产品留出1-2天的常备库存。
(2)如果订单正好指向常备库存产品,就无需让用户等一个生产周期,可以直接交货,大大缩短了交货日期。
(3)如果常备库存与客户所订货不吻合,再安排上线生产。在每天生产任务结束时,计算第二天产量,都要先将常备库存补齐。
(4)联想从经营意识都非常贴近客户、贴近市场,通过常年经验积累,摸索出行之有效预测方法,预测库存是否准确,使联想预测与实际需求非常接近,而且每当出现偏差,联想都要及时进行经验总结,避免同样问题重复出现。
(5)联想已经实现从大规模生产千篇一律标准化产品向生产客户定制产品转变。在柔性化生产线上,产品配置可以随用户需要进行凋整,不同CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。
2、CELL生产方式(单人操作)
采用配餐式备料生产、每人一台工作用机,每个人完成从备料检查、整机装配到常温调试等工作。
(1)每个工位从网络上接单、调用作业指导书、自动核对配置的正确性以及下载软件系统。
(2)工人从装配台工作机接到任务单,通过定单号了解机器的类型、时间、批次,以及部件信息、编号、需求数量等。
(3)工人可以直接从网上调用作业指导书,非常清晰地看到装配工位图,配有图示说明,例如装挡板、贴条码等。
(4)系统对装配完成的机器进行部件扫描,只有确认所有的部件都按规定装配到位,系统才提示成功,此时可以确信此台机器装配正确。
(5)由于客户要求在机器中预装系统软件,工人可以直接从服务器上下载软件系统,能够达到100M/分的速度,提高装配效率,降低制造成本。
(6)如果按照传统方式,需要制作一个母盘,然后进行一对多拷贝,人力物力投入很大,如用户需要装网卡、传真卡等多个驱动,母盘就需要改动多次,而一个母盘最多只能改三次,就必须重新制作一个母盘,损失很大的制造成本。
3、目前联想在国内有三个工厂,分别位于北京、上海和惠阳。
(1)2000年投入使用位于上地信息产业基地北京新厂,有一半生产线是按照柔性生产设计。
(2)北京厂主要生产联想全线产品,包括商用、家用PC、笔记本、服务器、外设、手持产品等,产能是200万/年;2000年底,北京新厂3条各具备18个标准工位CELL生产线正式建成投产,目前北京厂可以承接占订单总数50%小批次订单,产量超过总产量30%。
(3)上海主要生产笔记本和PC,产能是150万台/年;惠阳除生产PC外,还生产主板,蓝色家电、线路板(PCB)等。产能情况为PC机150万台/年,主板450万片/年,PCB制造量为1200万平方英寸/年。
(4)2000年,联想电脑整体销量达到260万台,销售额284亿元。200l财年联想实现销售收入260亿元,电脑销量400万台,到2003财年,整个集团营业额达到600亿元。
(五)实施ERP后,为联想集团提升联想企业核心竞争力。
1、1999年至今,系统集成阶段(财务管理与业务运作一体化),联想实施ERP项目。
范围评估―→目标确认―→流程设计―→系统配置和测试―→交付使用。
2、联想ERP实施总共清理、规范和优化了77个业务流程。
(1)梳理现有业务流程,对流程进行简化、优化,使不规范流程规范化,让业务流程系统化、集成化。
(2)将优化后“新流程”在ERP系统中实现,流程电子化达到信息集成、准确和实时。
3、利用SAP R/3系统提供灵活组织结构定义,联想对企业内各个部门与组织进行了多角度、全方位定义,完整企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对各部门分析和考核。
4、形成产供销一条龙事业部机制,以市场为导向,市场能卖多少,就采购多少、生产多少,弹性留在后面、控制的难度留在后面,后面的适应前面的,供应商也要保持弹性。
5、利用SAP R/3系统提供基础数据集中管理和共享功能,对业务运作过程中必需基础数据加以整理,达到了规范、标准、统一目标。
6、以联想现有流程为模型,软件跟从联想,通过对系统一部分二次开发实现流程电子化与集成,把联想管理流程吸收入系统。
(1)SAP R/3软件标准流程模板。
如以采购流程,每一笔采购业务,必须经过采购订单→审批→向供应商下单→收货→质检→领料使用→付款,否则,ERP系统“不确认”。
(2)根据联想实战、国情因素和业务特色改造。
〈1〉如生产部门急着要原材料,采购员立即与供应商联系采购,在非计算机系统管理环境下,各种因素都会导致采购员手续没办好,事情已办好(如没办采购订单,没有按规定请示领导批准等)经常出现 “先到货再补开采购订单、补办手续”情况。
〈2〉尽管没有相应采购订单,但“仓库看到有人送货来了就收下”,仓库也不可能不收货,车间这边急着要,能不办入库吗?有的甚至直接上生产线了。
〈3〉如销售流程,联想有自已代理政策和管理方式。
如由于国内银行与客户之间没有电子结算代理汇款过来,最短也要两三天才能到账,联想鉴于提高联想与代理协作效率需要,汇款过来了就可以认可这笔汇款,但国外惯例是钱要到账才能认可,才能发货。
(3)SAP R/3系统提供对联想基础数据进行有效、集中管理技术实现手段。
〈1〉集中物料数据管理,既能为各部门提供相应数据信息,同时又不造成数据冗余。
联想在ERP系统上线前集团内物料编号有2.4万个左右,ERP系统上线后物料编号缩减到1万个以下,排除了近60%数据冗余量。库房在接收采购货品时,扫描入库后会自动递增,库存转换加快,降低库存及成本。
〈2〉客户/供应商主数据也集中储存,同样不存在冗余。
控制着财务记账过程以及后续处理(如支付和催款等)也为采购/销售过程提供相应业务常用信息,并在一定程度上控制采购/销售业务进程(如订单与合同的签定、批准及执行过程)。
7、以供应链管理为核心MRP/ERP系统应用集成性和实时性,直接反映出效果表现在统一管理。
(1)业务流程与管控流程运作达到统一,集团内业务与财务集成达到统一,信息系统优化升级与向外拓展达到统一。
(2)系统将原材料采购、生产计划、制造、订单处理与交付等环节有机联系,使联想企业对供货流程管理更加科学规范、高效,加快了库存和资金周转,也是实施电子商务最基础、最核心支撑系统。
(3)准确反映联想资金流与业务流达成统一管理。
从客户下订单开始到送货结束为止整个业务运作过程中,因为该项业务引起应收、应付、在途、存货资金都有实时动态控制点,业务中每一个环节资金状态都在系统控制下,通过ERP系统可以实时了解到业务运作过程每一个环节状态。
〈1〉客户需求产品是否在运输途中?
〈2〉库存量目前是否可以满足?
〈3〉生产线上在制品是否有客户需要产品?
〈4〉是否已采购了短缺材料?
〈5〉已经采购原材料何时能够运达?
(4)联想集团业务/财务一体化集成,内部管理工作效率和针对供应商/客户信息响应能力显著提高。
〈1〉如“应收账”一旦销售业务产生(大部分是联想网上接受订单)财务系统会自动生成应收账款,而客户汇款同样必须依椐最初信息源—网上销售订单(客户采购订单)进行,包括后续到款和核销等工作就有了标准。
〈2〉财务结算与财务报表生成。集成ERP平台与OA(办公自动化系统)联结打下基础,直接促进所有结算业务自动化。
现在联想集团内横向产品业务之间合并财务报表只需要4天时间而联想集团内不同法人平台之间合并报表只需要6天。
〈3〉根据联想实施电子商务计划,“联想ERP”还“捆绑”着CRM(客户关系管理系统)SCM(供应链管理)和PLM(产品生命周期管理)。
8、每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机,就可以得到今天他要做事情提示,根据采购周期、规模采购量、生产产能、生产周期、库存数据及其变动历史记录、历史销售数据等信息,可以设计科学模型,让系统经过计算以后,能够自动给出什么时间采购什么部件、多少数量采购的计划,和每天生产什么品种、多少数量的生产计划。决策信息化,采购周期缩短、缩短制造及供应周期、最大程度提高生产率。
(1)如何使供应商供货及时而价格合理呢?联想采用严格供应商考评法。
〈1〉除了产品质量、价格、交货弹性等指标外,供应商对技术趋势、产品趋势和价格变化是否能够及时、准确地通报给联想,也是极其重要考评项目。
〈2〉例如电子产品价格下降速度非常快,一个月前采购价格与一周前价格有很大差别,一般联想每周或每两周为供应商提供未来12至16周滚动要货计划,协助供应商按此计划备货。
(2)联想定期给供应商打分,该得分轻则决定其供货比例,重则影响到供应商“死活”。
〈1〉联想对产品价格下降是否正常有自己分析,追求系统最优,即成本与风险平衡。
〈2〉联想从系统最优角度控制采购,不会因为图一时之便宜而导致供不上货。
〈3〉联想认为,市场占有率与产品销售带来利润价值远远大于在原材料供应上节省。
9、联想客户都是代理商,都有网上帐户或赊帐额度,联想销售时,代理客户从其相连企业网络电脑上敲入所购货物清单,电脑自动查询库存能否满足后,给出提示,如果可以,销售确认,财务会得到相关信息。因此销售都不用再去财务交货款,财务在进行了资金审核后,会通过网络将确认信息传递给库房,库房收到信息后发货,发货条码扫描后,库存自动递减。
10、联想已从过去只关心自已厍存、材料和成品自我控制,转向现在供应链控制、协同工作,关心上下游,如代理商库存与销售情况、供应商库存变化等,并通过信息技术手段得到详尽数据,使联想能够敏感地掌握上下游变化,提前准确地预测到市场波动。
11、通过对企业业务流程梳理和再造,信息得以准确、实时、集成化地采集和记录,实现了业务过程实时、全程控制,对市场更快反应能力、产品大规模的客户化、支持更广泛产品变动及可配置性、提高对客户需求改变反应能力。
12、具有信用管理和风险控制、开放式信息仓库等功能,对关键控制费用或费用率制定计划预算值(根据历史数据和增长规律,通过专业标准模型拟合)对费用进行实时控制,一超标立即报警或停止授权。
13、ERP系统实施后,财务统计与分析指标向好。
(1)订单人均处理量从13个增加到314个,向代理商平均交货时间比手工处理大为加快、交货时间降到5.7天。
(2)避免很多库存积压以及管理随意性、存货周转天数从35天降为19.2天,应收账从23天减为15天。
(3)过去需要70个人20天才能完成的财务结账工作,现在仅需要7个人1天时间就可以完成,仅财务结算项目成本就减少9成,财务报表处理时间也由原来30天缩减为12天。
(4)联想通过综合查询系统建设,实现通过主页实时地查询业务及财务数据。
(5)目前财务数据精度已达到一天,今天可以知道直至昨天止公司总体或分段经营及财务状况,如各产品当日、当月销量、当月累积利润、各大区完成比率等。
(六)现代化收、发货,4小时完成订单。
 1、立体库房:库房设收货区、备货区、叉车充电区、流通加工检配区(流通加工、检验检测)、办公区、存储区、X-DOCKING(直入直出)区(货物分拨、收、发货),存储区分为横梁式高层位平面堆放货架区(统一摆放欧式标准托拍或钢制货架,采用堆垛机,存放大型和出入库频率高的货物)阁楼式轻小型货架区(摆放小件物品)和堆地式散件区(存放大件不规则物品)。
 2、联想立体化仓库,占地只有3000平方米,但是货架却高达24米,有8100个货位,所有机械设备都由计算机控制,可实现机械自动存取,减少人工操作误差,也可压缩操作时间,所有物料编码都已经标准化,产品清单已经信息化,存储在电脑里。
(1)用堆垛机自动存取,输送机自动输送,电瓶叉车搬运。
(2)所有货物、货位等信息通过条码管理、实时传输,实现无纸化作业。
(3)所有工作按照RF(无线扫描设备)提示操作,无需人工判断,无需单据。
收货岗人员把所需收货采购订单号输入手中无线扫描手持设备,手持设备立即显示出该订单收货信息,包括物料号、物料描述、应收物料数量等。当操作岗将货物放到托拍(托拍是存放货物载体)以后,收货岗人员扫描托拍号条码、物料号条码,输入每拍码放数量,然后电脑系统会自动建议该托拍应该放到的货位,最后库内操作岗人员就能按照无线手持设备显示的指定位置,进行货物入库上架操作,并对货位进行扫描确认。
 3、立体仓库采用SAP的R/3 ERP 系统和仓库管理WMS系统。
(1)联想ERP系统与高效率供应链管理系统,利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施,在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。
(2)自动化流水线管理模式,实现在线自动核算、自动生成应收、应付帐款等财务信息。
(3)联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。
供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后,送到联想生产厂自动化立体库,立体库自动收货、入库、上架。
(4)能够提供精确库位信息、货位准确率达到100%,货物实行先进先出,分为收货、拣选、扫描过帐、交接等作业模块,并实现动态实时盘点。
(5)采购商务部采购货物,到货后扫描入库,SCMS系统会自动分配一个地址,堆垛机开始运作,同时与ERP数据交互。
(6)财务部可以知到这批货物的状态由采购在途变成在库,并根据相应采购计划生成应付账款。
(7)联想集团北京生产厂生产线管理控制室的控制系统对联想电脑生产线流程进行控制,并根据生产情况及时向供货商或生产厂自动化立体库发布物料需求计划。
(8)联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区。
自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息,当自动化立体库接收到生产计划要货指令后,即发布出货分拣作业指令,立体库按照要求进行分拣出货作业。
(9)联想电脑生产流水线,电脑零部件。按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线,生产线按排产计划运转。
(10)物料出库扫描后,通过ERP系统,财务部可以知到物料状态由在库变成在线产品,并根据批次成本自动核算在线产品。
(11)生产线装配工人正在组装电脑,并根据组装情况,监测、控制上方电脑显示屏“拉动看板”,及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。
(12)成品下线时经过扫描后,发送给渠道,财务部产生应收账款。
 4、特点:仓储操作、生产、订单和存货管理信息系统紧密联系。
(1)原来联想企业先要做计划,再按计划生产,是典型推动型生产模式,现在按订单生产拉动型模式已为联想所采用。
(2)联想各地所有代理商在网络下达购货订单,根据采购信息及库存信息,订单将自动被确认,并自动产生生产订单,只有接到订单后,联想才会上线生产,在2-3天内生产出产品,交给代理商。
(2)电脑系统可在线查询订单生产,直到成品出库。
(3)从订单下达起,订单处理,运输计划制订到出货确认,完成全部时间只要4个小时。
(4)全国各分公司仓库联网,都可以在ERP系统下销售订单,系统确认销售定单后能迅速备货,第一时间发出货物,迅速完成订单,实际是对存货资金流动进行加速。
三、联想制造业EAI是联想自身对制造业信息化的理解和实施制造业大型信息化系统的经验,结合ERP、SCM、CRM等,并设立iNOVO关联企业应用平台,分为应用/数据集成、业务集成、界面集成三个层次。
  1、遵循国际通用标准:统一采用J2EE技术架构,完全遵循J2EE、XML、Web Service、XPDL、EJB、RosattaNet、ebXML、网格等国际通用开放式标准,能够支持广泛软硬件平台和网络协议。有着广泛通用性和可扩展能力。
  2、统一服务:采用统一技术架构,统一数据格式―LwData,实现统一数据管理,方便进行数据集成、转换、传送、控制、分析和呈现。
  3、先进理念:秉承“集成、智能分析与控制、表现”进行设计开发,使产品能够从数据、业务、流程和界面层次对客户现有信息系统进行集成、管理、分析和展现。解决客户信息化建设过程中面临信息孤岛和资源浪费等问题。为客户业务管理和运作提供强大有效手段。
  4、快速开发集成:采用J2EE、WFMC、XML等企业级标准,和消息中间件、适配器等技术,能够快速实现二次开发和系统集成。
  5、安全可靠:基于成熟J2EE架构,具有系统容错管理、支持分布式事务管理,拥有强大认证、授权和日志审计功能,同时支持数字证书和数字签名,保证信息完整性。
第十六部分  税务管理 
一、增值税管理。
(一)增值税管理原则和有关规定。
1、各经营公司应按照国家税法有关规定加强对增值税管理。
2、增值税:国家对在境内销售货物或者提供加工、修理修配劳务以及进口货物单位和个人,就应税货物或劳务增值部分征收流转税,实行税款抵扣制。
3、计税原理:对商品生产和流通中各环节新增价值或商品附加值进行征税。
4、一般纳税人适用增值税税率分为17%、13%和0三档,本公司适用情况。
(1)销售或进口除资料以外商品或货物,税率为17%。
(2)提供加工、修理修配劳务,税率为17%。
(3)销售或进口图书、报纸、杂志等资料,税率为13%。
(4)出口商品或货物,税率为0,国务院另有规定除外。
5、小规模纳税人销售货物或者应税劳务征收率为5%。
6、按增值税征管方式不同划分。
(1)一般纳税人有取得使用增值税发票权利,而小规模纳税人仍只能使用普通发票。
(2)一般纳税人是按集团公司商品增值额依17%或13%税率征收增值税。小规模纳税人是以销售额依5%征收率计算增值税。
(3)小规模纳税人划分标准。
〈1〉年销售额规模。
〈2〉会计核算是否健全。
7、应纳增值税额为当期销项税额抵扣当期进项税额后余额。
8、一般纳税人增值税会计核算方法。
应纳税额=当期销项税额-当期进项税额,销项税额=销售额*税率,进项税额=买价*扣除率
(二)增值税一进项税管理。
1、集团各经营公司购进货物或接受应税劳务,所支付或者负担增值税额为进项税额,准予从销项税额中抵扣进项税额,限于增值税扣税凭证注明增值税额。
(1)从销售方取得增值税专用发票注明增值税额。
(2)从海关取得完税凭证注明增值税额。
(3)运输货物取得运费发票10%部分。
2、未按照规定取得并保存增值税专用发票和海关完税凭证,或专用发票和海关完税凭证未按照规定注明增值税额及其他有关事项,其进项税额不得从销项税额中抵扣。
3、各经营公司进项税额不得从销项税额中抵扣项目。
(1)购进固定资产。
(2)用于非应税项目购进货物或应税劳务。
(3)用于免税项目购进货物或应税劳务。
(4)用于集体福利或个人消费购进货物或应税劳务。
(5)非正常损失购进货物。
(6)非正常损失在产品、产成品所耗用购进货物或应税劳务。
4、各经营公司财务部门应严格对进项税额管理,对取得增值税专用发票认真审核,确保进项税额合理、合法抵扣,避免增值税专用发票因不符合规定而不予抵扣使公司遭受损失。
5、税务局规定,公司采购进货需要已付款才能抵扣进项税额,如尚未支付货款,或在进货发票上盖现金收讫章。
6、纳税要有税单,需要增值税进项发票抵扣凭证封面。
(三)增值税一销项税管理。
1、集团各经营公司销售货物或应税劳务,按照销售额和规定税率计算并向购买方收取增值税额为销项税额。
销项税额=销售额*税率
2、各经营公司办理销售业务时,应认真填开销售小票和增值税专用发票,确保税率合理,销售额和增值税额清楚准确,专用发票合法合规。
第十六部分  税务管理
(四)增值税发票管理和使用。
〈一〉收取增值税专用发票填开要求。
1、各项不允许有空项,如有遗漏、涂改均为废票,不允许抵扣进项税额。
2、购货单位名称必须与单位注册名称一致,多字少字或其他名称无效。
3、批量进货,开一张专用发票,要在发票货物名称栏注上货物总称,盖 详见清单 章,并附以注有商品名称、数量、单价的详尽清单两份,清单必须加盖销货单位章。
4、票面税率必须单一,一张发票具有17%、13%两种税率,税务部门不予抵扣。
5、凡收取手工万元、十万元版增值税发票,价款金额必须达到所限面额最高一位。
6、百万元版专用发票,必须是机打发票,否则无效,不得报销和抵扣。收到百万元版专用发票后,必须当月及时报销,由财务部在次月1至10日前将该票及其抵扣联交税务主管部门办理认证手续。经税务部门认证若发现问题,该发票无效。收到原百万元版增值税发票,盖有税务机关戳记改为万元版、千元版,仍然有效。
7、小写金额合计前面必须用 Y 封住,大写金额合计前面必须用 O 封住(注:X填在O中)。
8、销货单位名称、地址、电话、纳税人登记号、开户银行及账号必须用蓝色印章填盖(机打发票除外),手工填写或用其他颜色印章无效。
9、必须盖有红色财务专用章或红色发票专用章,使用其他颜色或使用其他印章,一概无效。无论专用发票是什么版本,财务专用章或发票专用章必须盖在 销货单位(章) 或 开票单位(未盖章无效) 字样上。
10、在取得专用发票发票联同时,必须取得相应抵扣联,抵扣联填写内容要求与发票联完全一样。
11、货款、运费付给谁,由谁开发票,不能通过第三者代办这些事项,否则不允许抵扣进项税。
12、凡外购商品、低值易耗品、家具、进行修理修配等,必须取得增值税发票,财务部方予办理报销手续。
13、根据国税局精神,收到增值税发票,必须在票面开出日期两个月内报销,否则无论何种原因,均不予抵扣进项税额。各经营公司除执行规定外还要执行地方税务相关规定。
〈二〉开出增值税专用发票要求。
1、业务人员要求开增值税发票,必须提供准确购货单位名称、地址、电话、税务登记号、开户行、账号。
2、购货单位在购货当月,从小规模纳税人改为一般纳税人,必须提供购货单位税务主管部门提供变更证明。禁止先开普通发票,再更换专用发票。
3、凡因办理欠款销售而暂留财务部增值税专用发票,由于超过两个月期限造成原本票不能抵扣而要求财务重开、补开增值税专用发票,财务部一律不办理。
4、发生退货业务,销售员办理退货入库手续后,必须提供对方税务主管部门开出退货证明,才能给对方开红发票。
5、发生回扣业务,必须由对方税务主管部门开出回扣证明,才能给对方开红发票。
6、如果开出发票内容有不妥之处,必须把原发票及其抵扣联一起退回,才能给对方换新发票。
7、发票内容与小票内容保持一致、数量相符、金额相等。
〈三〉增值税发票、普通发票管理和使用。
公司按《增值税专用发票使用规定》《中华人民共和国发票管理办法》管理、使用增值税发票和普通发票。
1、财务部门设专人领购、保管发票。
2、各核算公司开票人使用发票向发票管理员领取、登记,每次领取量不得超过一周使用量,再次使用时,以存根换新发票。
3、开票人应按发票顺序号顺序使用,对未使用发票、已开出存根应妥善保管。
4、发票专用章应随开随盖。
5、经管发票人违反国家规定责任自负。
(五)责任会计处理方法。
责任会计按照财务会计处理方法,对增值税金进行相关账务处理,逐月将应缴增值税额上缴公司内部账户。
第十六部分  税务管理
二、核算营业税及附加。
(一)应税项目及范围。
公司对外劳务服务收入,均应缴纳营业税。属应税范围营业收入,业务部门应提供符合国家政策的协议复印件,由公司按5%或3%税率对外缴纳营业税。
(二)责任会计处理方法:责任会计按照财务会计核算方法,计提应纳营业税额,按月上缴公司内部账户。
三、城建税及教育费附加管理。
(一)计提与上缴。
财务部门应每月以应纳增值税额和营业税额为计税基数,分别按7%和3%及4%税率计提,向国家缴纳城建税和教育费附加及教育专项资金。
(二)责任会计处理方法。
责任会计每月按应缴公司增值税额7%和3%及4%计提城建税和教育费附加及教育专项资金,逐月上缴公司内部账户。
四、所得税管理。
(一)计提与上缴。
1、财务部门应每月或每季按应税所得计提应缴所得税,按期预缴,年终汇算清缴。
2、对超计税标准工资和招待费,以及非公益捐赠和准予扣除范围外公益,救济性捐赠等不得扣除项目,不得从收入总额中扣除,应逐项进行纳税调整,调增应税所得额。
(二)责任会计处理方法:
1、各核算部门每月超计税标准工资应纳所得税,由各责任会计以费用列账中 费税 形式,计入销售业务部门当期营业费用,抵减当期责任利润。各部门超计税标准招待费应纳所得税,年终一次性进行账务处理,抵减销售业务部门责任利润。
2、各销售业务部门年终实现超额利润,按照公司分配办法应由本部门受益部分应纳所得税,由财务部年终统一操作,以利润列账 所得税 形式,通知各责任会计进行相关账务处理,将应缴所得税额及时上缴公司内部户。
五、其他他税金管理。
房产税、车船使用税、土地使用税等其他税金,由财务部门有关人员按照当地税务主管机关相关规定办理。
第十七部分  财务总账报表
一、利润分配管理
(一)集团各经营公司税后利润,必须经总裁办批准后,按顺序进行分配。
1、被没收财物损失,支付各项税收滞纳金和罚款。
2、弥补以前年度亏损。
3、提取法定盈余公积金。按照税后利润扣除前两项后10%提取,用于弥补亏损或者转增资本金。
4、提取公益金。按照税后利润扣除1、2两项后的10%提取,用于公司职工的集体福利设施支出。
5、提取任意盈余公积金。税后利润按顺序进行分配后,有剩余,余额按有关规定归入任意盈余公积金,用于弥补亏损或者转增资本金。
(二)责任利润上缴与分配。
集团公司内部各核算部门(含各经营公司)实现责任利润,年终必须经集团公司财务部审查确认(审计时间为每年3月26日-5月25日),经审查无误后,将分配方案报总裁办批准,按原则收缴分配。
1、任务内责任利润:按实现责任利润全额年未一次上缴,每年四月十日前交齐。
2、超额责任利润。
(1)按公司与部门五五分成办法进行分配。
(2)上缴公司部分在审计确认后一周内上缴。
(3)留归部门部分用于部门发展和员工奖励。
(4)分配方案由各分公司、核算部门自行制定报总裁办批准后执行,未经审查、批准任何公司部门均不得擅自操作。
二、营业外收支管理。
(一)营业外收支定义:与公司生产经营活动没有直接关系各项收支,是构成公司利润总额要素。
(二)营业外收入;与公司生产经营活动没有直接关系各种收入。
营业外收入应当按照实际发生数额进行核算。发生营业外收入时,直接增加公司利润总额。
(三)营业外支出:不属于公司生产经营费用,与公司生产经营活动没有直接关系,但按照有关规定应从公司实现的利润总额中扣除的支出。营业外支出应当按照实际发生数额进行核算,发生营业外支出时,在相对应会计期间,冲减当期利润总额。
(四)其他有关规定。
各经营公司应严格营业外收支管理,营业外收入和营业外支出应当分别核算,不得以营业外支出直接冲减营业外收入,也不得以营业外收入直接冲减营业外支出。
三、财务报告。
(一)对外财务报告。
〈一〉月报:损益表、资产负债表和纳税申报表等,纳税报表需要填写国税号和地税号。
〈二〉年报:现金流量表、利润分配表等。
(二)对内财务报告。
〈一〉月报。
1、公司内部管理用月报。
(1)销售月报:反映各经营公司当月销售情况,上报总裁办成员。
(2)财务月报:反映各经营公司及集团整体基本财务状况,上报总裁办成员。
(3)费用月报:各核算公司、部门每月末将营业费用和管理费用明细表上报集团财务部。
(4)其他应收款月报:各核算公司、部门每月末将其他应收款各明细户余额上报集团财务部。
(5)应收账款月报:各核算公司、部门每月末将应收账款借贷方余额表上报集团财务部。
(6)其他应交应付款月报:各核算公司、部门每月末将其他应交应付款明细表上报集团财务部。
2、对其他部门的月报
〈二〉日报和快报。
1、销售日报:反映集团各经营公司及集团公司整体当日销售情况,上报总裁办成员。
2、财务快报:反应集团公司总体及各经营公司基本财务状况,一旬一报,上报总裁办成员。
(三)责任会计报表。
1、经营损益表。
2、资产负债表。
3、利润分配表。
4、经营指标一览表。
5、销售毛利表。
6、费用明细表。
7、其他报表。
(四)合并会计报表。
1、集团公司实行合并会计报表制度,对外报表按法定主体进行编报,集团汇总;内部考核报表按分公司系统编报,分层分级抵消。
2、各经营公司必须提供合并会计报表基础资料,分别由管理部门、责任会计、对外会计进行编报。
(1)实收资本资料。
(2)集团内部往来资料。
(3)集团内部销售资料。
(4)内部购进存货状况。
第十八部分  商务经营分析
一、综合分析必要性与意义。
1、必要性。
各公司物资在当地流通中高水平(尽可能高服务水平)和低成本(尽可能低实体分配成本)成为公司扩大销售,降低成本,取得竞争优势关键因素,因而有必要对其进行分析,确保物资高效运作,商务部作为货物直接管理部门更有必要从物资流通环节对其进行充分分析。
2、意义。
(1)提高商务部管理水平,使其管理科学化、系统化。在分析中,运用各种指标(存货周转率、资产类指标)等系统分析分公司的物资流通状况,站在物资的角度反映货物流通的状况。
(2)提高商务部服务质量、服务范围。改变过去观念,提高自身业务素质,定期汇总各种基础数据,向公司总经理、销售业务部门等提供所需的物资信息。
3、财务分析。
财务分析是评价公司经营成果和财务状况文件,为公司加强经营管理和决策提供财务依据。鉴于集团公司特点,财务分析要按公司总部、分公司、销售业务部门等不同口径反映列示。分公司财务分析由分公司财务部门完成,交财务部汇总出集团公司财务分析。集团公司财务状况要做到每月有说明,每季有分析。
二、分析内容结构。
1、分析内容。
(1)分公司存货。
(2)分公司资产。
(3)分公司在途商品。
2、分析结构。
(1)分公司总体分析。
(2)各销售业务部门分析。
三、结合分析结构、分析思路。
1、本期公司进、销、存情况。
2、本期公司焦点问题。
四、经营成果分析。
1、主要经营指标完成情况概况。
(1)主要商品进销情况。
(2)主要经营指标比较。
(3)比较损益。
2、费用支出状况分析。
五、财务状况分析。
1、比较财务状况。
2、应收账款分析。
(1)欠款总状及账龄、欠款周转天数。
(2)一年以上欠款的主要客户及部门、经办人。
(3)本年度处理欠款损失情况。
3、预付账款、其他应收款等存在的问题,分公司借款量。
4、长期投资和固定资产变动情况。
(1)长期投资(主要变动情况)。
(2)固定资产使用与管理情况。
(3)低值易耗商品使用与管理。
(4)在建工程、主要在建项目。
(5)无形资产。
5、主要负债分析。
(1)长期未付应付款。
(2)福利费收、支情况。
6、利润分配情况。
7、进货状况分析。
六、在途商品分析。
1、针对集团公司内部销售而产生在途商品。
2、分析在途商品数量、金额、时间,明确在途商品产生原因,确保在途物资安全。
七、存货分析。
1、公司总体分析。
(1)分析集团公司本期入、销、存,评定集团公司存货周转率。
〈1〉对比销售业务部门之间存货周转率变化情况。
〈2〉各销售业务部门存货周转率变化情况。
〈3〉存货总状及在库时间(即积压情况)、存货周转天数。
〈4〉在库六个月以上主要存货品种。
〈5〉预计存货损失。
(2)比较不同时期集团公司进、销、存数量,金额规模,存货周转率变化趋势。
(3)分公司销售情况。
〈1〉公司各销售业务部门本期销售情况对比情况。
〈2〉公司不同时期销售情况对比情况。
(4)分公司租赁情况。
〈1〉公司各销售业务部门本期租赁情况对比情况。
〈2〉公司不同时期租赁情况对比情况。
(5)分公司积压情况。
〈1〉公司各销售业务部门本期积压情况对比情况。
〈2〉公司不同时期积压情况对比情况。
2、销售业务部门分析。
(1)销售业务部门主要商品入、销、存,表述存货周转率。
〈1〉对比主要商品之间存货周转率变化情况。
〈2〉销售业务部门主要商品存货周转率与平均存货周转率进行比较。
〈3〉对比主要商品本期与上期的存货入、销、存变动情况。
(2)销售业务部门租赁情况。
〈1〉销售业务部门不同时期租赁情况对比。
〈2〉销售业务部门主要租赁商品情况。
(3)销售业务部门租赁情况。
〈1〉销售业务部门不同时期积压商品情况对比。
〈2〉销售业务部门主要积压商品情况。
第十九部分  联想实施第三代电子商务。
一、联想电子商务从实践到推动,应用电子商务促进自身发展。
1、“精准分销”双链模式。
联想电脑销售系统已从追求销量转为追求客户满意度,只有最大限度满足客户需求,联想企业才会获得长足发展。
(1)计算机市场分销渠道由厂商(供应商)、分销商、(各级)代理商、经销商及用户等组成。
分销商主要承担实体分销(如储运等)任务,将商流和物流有机地结合起来;而代理商则更偏重于市场开拓、运作和满足用户需求;经销商与代理商差别只在于是否对商品持有所有权。
(2)联想“产品是立命之本,渠道是立身之本”,其商用机经销渠道模式:厂商-→ 一级代理-→二级代理-→用户。
〈1〉目前我国PC业主流渠道模式,重在区域划分,一级代理相当于地区经销商,只负责本地区销售,使每一个地区分销都有其相对独立发展区域,有效避免渠道间冲突,避免地区间代理商恶性竞争,但也存在信息沟通相对较弱问题。
〈2〉“大联想”渠道策略,不仅将代理商纳入自己销售服务体系,而且将其纳入培训体系。
大市场与大渠道模式,将保证渠道随时、无限制扩张力(包括代理品牌数量、产品数量与规模及渠道覆盖面等)同时也确保渠道畅通无阻。
(3)联想销售渠道网络。
联想除北京总部外,在国内设有深圳、上海、广东惠阳分部,在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台,在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台,分布在全国各地3000个销售点、500多个维修站。
(4)联想配送体系。
〈1〉联想在北京、上海、广东惠阳设立大型生产基地,使其分别覆盖国内北、中、南三大区域市场。
〈2〉每家生产厂同时也是辐射周边省份配送中心。
〈3〉在距离工厂远且销量大中心城市如南京、西安等地再建配送中心,使配送能力布局更为合理。
〈4〉联想生产出产品先集中运到各配送中心,再从配送中心向附近县市分发。
2、实施电子商务前运作模式。
(1)1998年以前,联想电脑公司与代理商信息沟通是电话加传真(后期采用语音信箱:语音提示传真自动提取系统)。
(2)当时,如果联想电脑价格调整,需要通知代理商。
〈1〉价格政策制定部门把通知发给北京市场部门。
〈2〉通知各大区,各大区通知业务代表,业务代表再通知每家代理商。
〈3〉有些代理商早就知道消息,有些代理商要等用户看过宣传广告后询问时才知道,再询问联想。
3、联想渠道分销体系在全国拥有2000多家代理商,需要建立联系各地代理商,集信息汇兑、信息分析、电子定单、电子支付、电子决策等各项功能、互动式电子商务操作平台。
二、1999年5月,联想开始实施SCM企业供应链管理系统,并与ERP系统进行集成。
(一)联想供应链(SCM)
 1、供应链(supply chain):相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成网络。
 2、供应链管理(Supply Chain Management):对供应链中信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,从而增强竞争实力,提高供应链中各成员效率和效益,务求以最低供应链成本,向消费者或客户提供最大益处。
 3、目的:帮助管理人员有效分配资源,最大限度提高效率和减少工作周期,使供应链信息及时准确地交流,让货品、资金及原料储备,透过制造、分销及零售过程,持续、顺畅地流通,内部供应链和外部供应链共同组成联想企业产品从原材料到成品到消费者的供应过程,以满足用户的需求。
 4、销售管理以ERP为基础和供应链管理系统以SCM计划系统为基础(实质)。
(1)建立一个科学模型,不但能够预测短期(1--4个月)市场需求,也能够预测中长期(4--12个月)市场需求。
(2)能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己本身和代理商的库存变化等因素。
(3)能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整,利用修正以后的预测,可以产生采购计划。
(4)除利用销售预测以外,还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等的因素。
〈1〉采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测,提供给供应商参考。
〈2〉采购订单和采购预测通过供应商协同网站传输到供应商端,可以实时反馈采购订单所处状态。
 5、联想采用i2的SCM软件产品承担联想集团SCM实施工作。
(1)实现管理供应和需求所涉及活动优化和同步管理,提供能够快速带来投资回报解决方案。SCM解决方案在价值链管理实施阶段将规划和决策相结合。可以扩展供应商关系管理、供应链管理和需求链管理,实现不同行业领域的端到端供应链管理解决方案。
(2)SCM不仅可以动态地管理公司内部供应链,而且还可以跨公司进行价值链管理,提供多元化企业可视性、协作、智能决策支持和执行能力,实现跨多元化企业制定战略、规划,并实施公司采购、制造、运输、仓储、执行和服务业务流程,从而实现整体盈利的端到端解决方案。
 6、SCM端到端解决方案特点。
(1)在供应链设计伊始,就允许分析员进行模拟分析,确定分支机构网点和生产设备部署的最佳位置。
(2)战略规划甚至可以具体到供应链中一个节点。
(3)需求规划可将公司不同职能部门提供信息以及客户和供应商实时协作相结合。
(4)协作式需求规划,可满足生产、服务和零售业所有需求规划需要,而且还集成了供应规划系统,能够同时优化供应和需求规划。
 7、供应链管理(SCM)主要流程。
(1)计划:包括需求预测和补货,旨在使正确产品在正确时间和地点交货。
(2)实施:主要关注运作效率,包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统。
(3)执行评估:是指对供应链运行情况跟踪,以便于制定更开放决策,更有效地反应变化市场需求。
 8、客户利益:供应链管理(SCM)协助公司降低成本、提高客户满意度。
(1)节约交易成本:降低供应链内各环节交易成本,缩短交易时间。
(2)降低存货水平:供货商能够随时掌握存货信息,降低存货水平。
(3)降低采购成本:供货商方便地取得存货和采购信息,采购预测精确度大幅度提高。
(4)收入和利润增加:使联想企业能履行合同,增加收入并维持和增加市场份额。
(三)企业信息化系统结构。
1、联想客户(包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户)通过电子商务网站下订单,联想将订单交由综合计划系统处理。
(1)系统首先把整机拆散成零件,计算完成此订单所需零件总数,然后再到ERP系统中去查找数据,看使用库存零件能否生产出客户需要产品。
〈1〉如果能够,综合计划系统就向制造系统下单生产,并把交货日期反馈给客户。
〈2〉如果找不到生产所需要全部原材料,综合计划系统就会生成采购订单,通过采购协同网站向联想供应商要货。
(2)采购协同网站根据供应商反馈回来送货时间,计算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长),并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。
(3)供应商按订单备好货后直接将货送到工厂,此前综合计划系统会向工厂发出通知,哪个供应商将在什么时间送来什么货。
(4)工厂接货后,按排单生产出产品,再交由运输供应商完成运输配送任务。
(5)运输供应商也有网站与联想电子商务网站连通,给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息,客户都可以在电子商务网站上查到。
(6)客户接到货后,这笔订单业务才算完成。
2、基础网络设施将联想所有办事处,包括海外发货仓库、配送中心等,都连接在一起,物流系统就构建在网络上。
3、与物流相关是ERP与SCM,而ERP与SCM系统又与后端研发系统(PLM)和前端客户关系管理系统(CRM)连通。
(1)如研发每种产品都会生成物料需求清单,物料需求清单是SCM与CRM系统运行前提。
(2)客户下订单,ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货。
(3)SCM系统同时将信息传递给CRM系统,告诉哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等。
4、在原材料采购、生产制造、产品配送整个物流过程中,信息流贯穿始终带动物流运作,物流系统构建在信息系统上,物流每个环节都在信息系统掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统最大特点,也是物流系统高效运作前提条件。
(四)联想大型系统应用集成。
 1、联想SCM系统需要和已有多种异构系统进行集成,包括ERP、MRPII、电子商务大型应用系统等,涉及采购、仓储、销售、定单确认等多个复杂业务,需要实现各个异构系统中业务数据互连互通,实现业务流程在多个系统间顺畅高效流转。
 2、系统集成方案主要构成部分是ADAPTER系统方案和BPM系统方案,由多个子部分构成。
(1)ADAPTER FOR R/3 完成R3数据导出(包括批量和实时)。
(2)ADAPTER FOR DB完成文本文件到数据库数据传输。
(3)BPM系统方案是SCM系统流程管理中心,SCM系统总共有几十个应用,各个应用之间有串行关系、并行关系等,采用先进J2EE架构,基于消息机制设计,增强系统调度灵活配置能力,降低应用之间耦合性,提供系统稳定性。
 3、客户利益:实施供应链集成之后,联想运作计划全部由SCM系统输出,获得了投资回报。
 4、SCM系统部署后评估参数。
(1)销售预测准确性提高20%。
(2)存货周转天数降低4天。
(3)订单交付客户满意率提升10%。
(4)客户订单实时响应率提升20%。
(5)采购计划制定周期降低了95%。
三、联想电脑公司电子商务系统于1999年6月25日正式开通http://agent.lenovo.com/
(一)联想企业信息化建设。
1、联想企业内部实现信息化建设。
通过搭建自身网络运行环境(INTRANET)并构筑在其之上应用,最终建立可以实现物资采购、产品营销、库存与生产管理、企业决策支持、财务管理以及资源共享的ERP企业资源计划系统,最终指向全面电子商务。
2、利用Internet和前端供应商后端客户搭建起电子商务平台。
(1)电子商务EC(ELECTRONIC COMMERCE)
利用简单、快捷internet或intranet手段帮助企业实现高效业务和商务运作,在商务实现手段上有别于传统模式,通过建立电子化商务平台,用虚拟数字世界模拟现实商务运作,从而提高联想企业商务实现效率,降低商务实现成本,强化商务实现指向性,简化商务实现层次,通过电子商务平台放大商务运作效益。
(2)电子商务已不仅局限于联想企业运作商务领域,而是对联想企业资源重新整合,对联想企业运营模式全新优化。
(二)联想初建电子商务体系:网上信息公告浏览、网上发布信息和交互、定单收集与确认。
基于网络商务平台体系企业整体商务运作,直至包括对上下游合作厂商运作整合一体化建设,通过对电子商务平台支持实现虚拟商务平台与物理商务动作网络对接。
1、从90年初开始,联想着手建设联想企业物理网络(基础平台建设、应用系统建设),目前联想已建成覆盖全国各大平台、办事处、维修站的广域INTRANET网,并具备全国范围内移动介入能力。
2、联想电脑公司从1998年初开始实施电子商务(Internet/Intranet应用)开通网上静态信息发布系统。
(1)静态发布(信息更新不是实时)和单向信息(代理商只能上网查询信息,不能信息交互)相当于电子公告牌性质,
(2)保证联想代理商可以实时了解联想最新动态。
〈1〉只要代理商上网,就能及时了解联想产品动态、市场政策、商务规定、供货信息等。
〈2〉代理商只能等联想发布什么,就浏览什么,缺乏互动性交流。
(3)建设并开通电子邮件系统及内部主页系统,共同构成联想内部信息交流与共享高效、统一信息平台。
3、在近一年时间里,联想电脑公司逐步培养代理商互联网意识,从1998年8月底已开始试运行电子商务系统,
(1)在传统电子信箱仍在使用同时,通过大量宣传和动员,引导推动代理商上网查询信息。
(2)为了降低代理商上网费用,把每天重要信息编辑后,通过Email传给代理商,并开展鼓励代理商上网有奖活动。
(3)逐步有计划关闭电子信箱,为下一阶段早日到来做好前期准备工作。
(4)系统本身进行安全性能设置,保证用户信息安全。
(三)1999年6月25日,联想开通第二代双向电子商务系统,1999年联想通过网上实现订单金额首次突破10亿美元。
1、外部主页建设:联想公司外部主页http://www.lenovo.com/是企业品牌宣传、信息发布窗口。
联想与各合作伙伴和用户进行电子商务服务主要通道,已有80%代理商通过联想网站与联想进行电子商务活动。
1、动态发布:网站与联想内部处理系统相联,代理商可以透过网站,查询到实时刷新各种信息,对订单进行跟踪。
(1)联想电脑公司代理商通过访问电子商务网站,进行网上信息查询、网上订货和网上信息沟通。
(2)如代理商可以看到某订单供货时间、发货仓库、货物在途情况等。
〈1〉联想在北京、上海、惠阳分别设有库房,不同库房发货,会影响代理商接货时间。
〈2〉通过公路、铁路、还是航空发货,铁路和航空货单号码,公路承运单位等。
(3)代理商甚至可以查询到订单在联想信用和资金状况。
2、双向信息:代理商不仅从网站获取信息,同时也通过网站向联想提供信息。
(1)全面开通重点在以前基础上,新增了订单处理系统,代理商可从网上下订单,不受时间的限制,并及时得到确认,实现网上交易。
(2)订单会自动进入联想内部订单分配程序,自动给订单确定供货时间。
(3)大量订单从网上传递,减少订单错误机会,减少交易双方审核订单时间和精力,提高了信息传递效率。
(4)为代理商与联想合作提供大量、及时信息,帮助联想不断提高资金和库存计划性和周转速度,同时为代理商更好地满足最终用户需求奠定基础。
3、2000年1月14日晚,CSI Net(科研网)与China Net之间专线已经如期从2M扩充到8M,代理商反映上网速度提高,改进网络带宽问题。
4、已完全超越原有传统商务运作模式,包括从产品信息、订单处理、货款确认、发货运输状态全套商务运作流程。
5、客户利益:彻底打破传统贸易形成时间和空间限制,实现联想与代理商互动式交流与沟通。
(1)有利于缩短交货周期、降低交易成本、提高联想对代理商服务水平。
(2)开放型“大联想”以客户、代理、联想三位一体。
(3)可在第一时间内提供第一手资料来帮助代理商抢先洞悉市场先机,整体提升“大联想”为最终客户服务综合水平。
(四)2000年,联想开始新的代理年度,启动新的下一代电子商务系统。
1、联想已经初步实现电子商务运作模式,于2000年正式对所有签约代理商开通电子商务系统,覆盖全国三十多个省市自治区,代理商可通过访问该电子商务网站,进行网上信息查询、网上订货和网上信息沟通。
(1)将联想运作纳入电子商务。
(2)将代理商(甚至供应商)内部运作(部分)纳入电子商务。
(3)实现联想与代理商运作信息系统通过互联网进行对接。
(4)联想随时可以了解代理商销售和库存情况,代理商也可以随时了解联想供货和库存情况。
(5)由上下游合作伙伴、代理商甚至包括客户范围组成内部达成信息和资源共享。
(6)改善联想电脑公司和代理商内部物流、资金运作效率,缩短整个供应链运作周期,缩短交货周期、降低交易成本。
〈1〉联想电子商务系统将联想企业内部材料采购、生产计划、制造、订单处理与交付等环节有机联系,使得联想企业对供货流程管理更加高效、降低成本、提高客户满意度。
〈2〉提高市场快速反应能力,客户平均交货时间下降一半,应收账周转天数下降一半,订单人均日处理量增加30倍。
(7)2000年全年,联想通过网上处理订单总额超过24亿美金,目前通过招商银行每个月网上结算额超过2亿人民币。
2、联想电子商务特点:从被动到主动,从单向到双向,信息服务到交易服务,从信息分布到信息集中。
3、总结自身实践经验,推出适用中国企业电子商务模式。
(1)如何借助电子商务信息网络联系实际运营(销售)各个环节?
(2)如何提高合作伙伴参与企业电子商务计划积极性?
(3)如何实现信息共享和电子商务安全性?
(4)如何在现有条件下实现网上交易资金支付等。
(5)联想目前电子商务系统已采用B to B企业之间电子商务模式。
(6)联想调频http://www.fm365.com/网站中,建立B to C模式。
〈1〉个体网络访问者,可通过FM365购物频道向联想定购自己想购买商品,实现B to C模式。
〈2〉FM365购物频道可以凭籍联想已经建立代理渠道实现网络购物者本地购买、本地提货。
(7)对于应用领域终端用户,联想推出全套应用方案,中小商贸企业管理系统“商博士”。
4、利用联想自身技术产品优势,推动电子商务发展。
(1)以进行基础设施建设为主电信业和ISP用户,WEB FARM“网络农场”提供Web空间,用户可以在上面传递信息,进行网上贸易。
〈1〉提供各类高性能Web、邮件、代理服务器,“数据中心DATA CENTER”、“网络农场”。
〈2〉通过互联网实施远程的管理和维护服务器。
〈3〉通过服务器集群技术来保障“中心”、“农场”能够轻而易举地进行扩编、扩容,使基础设施建设不需要一步到位,而是随着业务量增长而逐步扩充,避免投资闲置。
(2)以电子商务提供信息服务为主ICP用户,推广联想电子商务模式,帮助其建立整套系统,根据其对设备主要应用需求提供更好产品。
〈1〉由于带宽有限,要尽量提高带宽利用率。
〈2〉怎样保持服务器较高可用性,使系统设备具有良好伸缩性。
〈3〉联想推出I Cache服务器,使用户在访问时可以充分利用前用户访问信息,避免众多用户在有限带宽上形成堵塞。
〈4〉联想推出基于Linux负载均衡系统,保证系统持续稳定工作,保证用户对服务器和网络访问能力,满足信息服务商对广大用户访问量需求。
(3)广大最终用户。
〈1〉开发更适用上网设备,如互联网电脑、起居室电脑。
〈2〉推出FM365针对用户信息服务网站,用户可以从网站获得网上教育、网上炒股、网上购物等服务内容。
(4)配合各相关厂商及政府部门共同促进电子商务在中国发展,加强与国家政府部门合作,无偿支持国家政府上网工程、企业上网工程、家庭上网工程,促进建立电子政府、电子企业、电子家庭,如网上支付(需要银行支持)、网上订单法律问题、货物配送和安全认证等。
(五)联想三层结构电子商务模式。
1、联想企业进入电子商务需要。
(1)从传统渠道销售模式转变为直销模式,并向全面网络直销进军。
(2)建立管理系统,如CRM、Call Center。
(3)建立Internet网站进行宣传,同时也为网上交易奠定初步物质基础。
(4)具有快速地从第三方获取所需信息能力。
(5)建立管理系统,进行柔性生产,根据客户需要定制生产。
(6)将多数支持系统从联想企业中剥离,转包给第三方,由其提供更专业服务,而联想企业只关注于自己核心业务。
2、传统Client/Server结构。
(1)前端客户机有各种应用程序,如ICP要在前端安装网上购物、娱乐、炒股、办公、学校、银行等众多客户端程序。
(2)后端服务器支持应用程序,把中间应用层一分为二,一部分给前端客户机,另一部分给后端服务器。
(3)后端服务器除有数据库和数据支持系统外,还需要有应用支持系统。
(4)与联想需求差距。
〈1〉需要成为各种应用程序安装、配置和使用专家。
〈2〉严重占用系统资源和通讯带宽,使系统速度下降、总体成本增加。
〈3〉对硬件要求必然高,系统稳定性受到一定影响。
〈4〉系统调优困难,没有任何一种调优方法能够满足所有应用、所有服务要求。
〈5〉系统扩展能力极其有限,缺乏线性增长能力,如要扩展,只能停下系统,但会给应用带来难以预计损失。
  3、联想企业需求与模式转化。
(1)要以最短路径将产品或服务送到消费者手中,即直销模式。
(2)以最低成本满足用户对产品和服务需求。
(3)以最快方式获取所需资源或者信息。
(4)体现电子商务核心理念,就是以最小代价获取最大回报。
  4、联想企业进行电子商务转型时面临问题。
(1)已经采用Client/Server结构,随着系统增长、应用增加,服务器数量增加而造成机房管理混乱、存储分散。
(2)跟综技术发展趋势,适当进行系统调整和更新。
〈1〉可以借助最好技术和产品迅速提高自身运作效率。
〈2〉可以避免设备更新等问题带来巨额资金和人力浪费。
(3)进行电子商务构建时应着重考虑因素。
〈1〉应该规划采用三层体系结构。
〈2〉必须保证系统具有高可用性,即容错能力。
〈3〉系统应该具备负载均衡能力,避免资源过早耗尽。
〈4〉系统应该可以实现数据集中存储和备份。
〈5〉系统必须具备在线扩展能力,包括存储能力和处理能力。
〈6〉必须考虑数据业务安全问题。
5、剖析三层结构方案。
(1)系统集成新的商机。
〈1〉联想电子商务上网和网上直销为ISP提供商业机会,接入服务以及主机托管将成为大势所趋。
〈2〉部分ISP/ICP将逐渐向ASP(应用服务供应商)转变,提供更多专业服务。
〈3〉联想企业本身转而关注核心数据,由Call Center、CRM以及ERP系统支撑。
(2)三层结构:针对于过去主机终端模式或服务器客户机模式区别而成。
〈1〉在后台有一个后端数据支持服务器。
〈2〉在中端有应用服务器,提供结合业务和具体应用相关系统解决方案。
〈3〉在前端有接入设备,通过接入设备与客户机连接。
(3)数据流动方式:从后端数据支持层(电视台)流向应用层(电视发射设备)进而流向前端接入层(电视机)最后达到用户层。
(4)在前端接入层实现设备功能单一化、系统标准化、设备小型化,并且在前端实现负载均衡。
〈1〉ISP、ASP可以用很多机架式服务器来代替传统塔式服务器。
〈2〉每台服务器所负担任务非常简单,如做成一个Web服务器。
〈3〉可以是标准设备,不带显示器和键盘,完全以常见网络设备工作。
(5)中间业务层采用标准化开发工具,可以实现统一多种应用结构。
〈1〉通过模块化结构设计,实现高效应用系统。
〈2〉采用双机集群系统,在不重新改写应用程序前提下,保证在中间应用层不会产生单点失效。
〈3〉在前端接入时候,不会感受到中间应用层发生任何变化。
(6)在应用服务层,联想根据实际需要建立符合业务运作和具体工作流程,构建ERP、CRM、Call Center等大型系统。
(7)后端数据支持层是数据库系统和数据集中存储系统。
〈1〉数据集中存储实现多种数据集中在一个数据存储设备当中,多台服务器同时读写并保证数据一致性。
〈2〉具有很高带宽,比传统SCSI设备具有更强数据传输能力。
〈3〉数据库数据处理并行化。
在后端数据库支持层,服务器由传统单机应用模式转化为并行处理模式,由原来单机四个或八个CPU承担任务演变成为多台机器多个CPU同时承担处理任务,实现并行处理。
〈4〉后端数据支持层还具有数据存储和处理无限扩展能力。
集中存储能够实现扩展,因为它把数据集中存储在一个存储设备群中,只要把存储设备进行叠加,就能实现存储能力线性增长。数据库通过并行处理技术,不断增加服务器节点数量,就能实现处理能力线性增长。
  6、联想数据中心Data Center整个结构体现联想三层服务结构:前端接入服务层、中间应用服务层和后端数据库支持服务层。后端数据库采用联想NS10000高性能数据库平台,实现数据高速处理和中央存储以及集中备份等需求。
(1)全系统采用冗余设计,没有单点失效,实现一个真正应用级别集群。
(2)能够把一个任务平均分配到所有机器上运行,然后再重新把它集中,得出一个结果,最终输出给用户。
(3)在高速集群内部网络采用联想DA技术(Direct Access)支持64点集群,实现完全线性扩展,已经能够支持1TB以上数据量,可以支持更大数据。
四、2001年,联想实施CRM企业客户关系管理系统,并以CRM为核心梳理市场系统业务流程。
(一)联想CRM企业客户关系管理系统。
 1、联想结合长期以来对服务客户深入体会,对客户需求深刻把握,结合实施信息化成功经验,实施客户关系管理系统CRM,发现客户、留住客户、挖掘客户潜力、扩大客户群和联想企业影响力,能够高效高质地管理客户资源,开拓客户资源,建立良好供需链系统入口,从而为联想在市场中赢得客户,留住客户,按客户真实需求反馈调节联想企业运作体系,实现联想企业“以客户为中心”管理理念。
 2、客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)基于大型数据仓库的客户资料管理系统。
以客户为中心经营策略,以信息技术为手段,实现深入客户分析、对业务功能进行重新设计,增强客户认知度和忠诚度,实现对客户个性化服务功能,实施于企业市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关领域,
 3、CRM指导思想就是对客户进行系统化研究,对客户信息进行积累和分析,了解客户全面需求和使用习惯,实现客户信息实时共享,从而更有效地为客户创造价值,以改进对客户服务水平,提高客户满意度。
(1)最终目标是提高客户满意度和忠诚度,不断争取新客户和新商机,为联想企业带来更多利润。
(2)用于改变联想企业传统思维模式哲学,用于帮助联想企业持续盈利和发展商业模式,用于帮助联想企业规范业务流程管理工具。
(3)通过多渠道(面对面直接销售、渠道销售、呼叫中心、Internet、现场服务等)客户交互管理,集中式数据管理,和数据分析以实现客户价值最大化的信息系统和管理系统。
(4)通过提供快速和周到优质服务吸引和保持更多客户。
(5)通过对业务流程科学有效的管理降低联想企业成本。
(6)帮助联想企业搜集、追踪和分析每一个客户,充分了解并满足客户个性化需求;涵盖了市场、销售、服务和决策部门所有业务流程。
(7)主要包括:平台管理、基础管理、客户管理、产品管理、销售管理、服务管理、市场管理、客户自助等。
 4、系统分析项目的目标:
(1)建立集中统一客户信息数据库(大客户、代理、维修站)。
(2)实现针对大客户量化、先进顾问式销售机会追踪管理。
(3)实现全公司范围品牌市场推广计划和投入实时追踪管理。
(4)实现市场销售工作与代理商协同。
(5)建立全国维修站实时业务管理系统,并为服务产品建立、销售和执行管理搭建先进网络平台。
(6)建立有效支持市场销售和服务人员知识库平台。
(7)建立集成、易扩展市场营销信息系统体系平台。
 5、联想集团采用Siebel产品实施CRM系统,对销售自动化(SFA)营销自动化(SFA)服务自动化(SA)等核心领域进行整合。
(1)Siebel eSales销售系统。
(2)Siebel eMarketing市场营销系统。
(3)Siebel eService电子商务系统。
(4)Siebel Collaboration写作系统。
(5)Siebel eChannel渠道管理系统。
(6)Siebel ePricer价格管理系统。
(7)Sibel eTraining培训系统。
 6、Siebel CRM系统应用。
(1)核心数据库(RDBMS)和Siebel 文件系统:存储联想企业各类数据和文档。
(2)客户(Siebel Client):访问联想企业数据。
(3)服务器:管理联想企业数据,并为Siebel Client提供批处理和交互式处理能力。
 7、联想CRM系统结构。
(1)基础层:提供统一基础数据、统一基础管理、统一系统工具、集中管理资源。
(2)业务层:
〈1〉实现联想企业市场知识库、市场活动、市场任务、竞争管理。
〈2〉售前知识库、销售机会、销售任务、促销管理、报价管理。
〈3〉基础数据、销售政策、合同管理、订单管理、发货/退货管理、发票管理、销售报表管理。
〈4〉应收单管理、客户结算与核销、坏账处理、应收报表、收款提醒,服务知识库、客户反馈、服务任务、客户关怀。
(3)联系中心:
提供邮件、短信等多种通讯方式,实现与客户、员工及时联系,实现商务信息交互,包括实现促销、报价、客户服务、客户关怀等业务电子化,为全面实现电子商务铺平道路。
(4)信息集成和分析决策:集中挖掘业务数据价值,通过透彻分析和穿透式查询,从而满足管理和决策层需求。
(5)技术规格:微软NET平台,采用微软数据库SQL SERVER 2000/7.0,能够满足大数据量应用需求。服务端采用COM+纯组件设计,可以进行业务层水平扩展。
(二)联想企业呼叫中心(CALL CENTER)
1、利用计算机在传统电话网上提供增值业务技术,通过广泛通信渠道包括电话、Web、电子邮件、传真、文本聊天和IP话音来管理、同步和协调各种服务并支持交互式销售,帮助联想企业更具竞争力并取得成功,同时跨多渠道销售、市场推广和客户服务无缝提供优质客户服务,增加收入和创建集成信息流。
  2、系统分析。
(1)联想Call-Center是客户关系管理CRM客户信息服务中心,使联想在客户综合信息服务领域全面提高服务质量,降低动作费用。
(2)联想Call center 将计算机与电信技术结合,通过现代化业务管理手段,实现电话服务与客户服务中心融合,应用先进技术(如自动话务分配、计算机电话集成等)达到语音与客户数据资料同时转接,以发挥计算机系统与电信系统最大潜能。
(3)联想Call Center建立在联想企业传统业务基础上,采用计算机-电话集成技术,将独立系统和业务范围归入到以客户为中心的集成信息系统,结合电信和电脑科技,依据客户需求,提供最迅速、准确、优质和满意服务。
  3、联想Call center完善性。
(1)先进系统结构:具有很好适应性,同时兼备极强系统伸缩性。
(2)完善系统集成功能:多种系统和功能集成在统一系统架构和平台下。
(3)完善管理功能:可以确保任何规模系统高效动作。
(4)模块化设计:各项业务功能和监控管理功能均采用模块化设计。
4、联想Call Center Internet服务。
(1)客户通过Internet访问联想企业网站时,如有问题希望立刻或在某时间得到答案,当客户在网页上提出要求时,立即或在客户希望时间,给与电话响应。
(2)系统提供Internet、电话、传真等多种交互式服务功能。
〈1〉电话与客户基本资料同时自动转接。
〈2〉可以与联想企业后台业务系统主机相连接以随时获取资料。
〈3〉电话行销:提前准备对话稿,自动拨号。
(3)提供更大坐席扩充能力和更加完善、先进管理功能。
〈1〉可提供扩充到数百人以上坐席服务能力。
〈2〉智能型多种方式话务分配—按专业、业务水平、客户关系等分组。
〈3〉电话与客户资料同步转接可以在任意话务员之间进行。
〈4〉群体电话会议。
〈5〉电话行销: 多种自动拨号模式、动态编辑销售对话稿。
(4)Call Center所有行业沟通模式标准,包括Internet、联想企业行业。
〈1〉金融:银行业务和服务、证券业务拓展、保险业务拓展交易及服务。
〈2〉邮电:电信客户服务、邮政业务咨询、交易及服务。
〈3〉政府:信访、政府网站配合、公安报案、税务咨询、交通、教育函授、科技专利咨询查验。
〈4〉社会:宣传机构(广播、电话、报刊)热线、调研机构调查。
〈5〉企业:售后服务、商务处理咨询和业务、商场促销、用户跟踪配合网上销售、超市、餐饮、旅游、娱乐。
(5)客户利益:以稳定性能、高速数据交换能力、有效集成业务流程、统一客户来源增加服务有效性,维护联想与客户良性关系,保证业务不断发展,使客户满意度、销售收入、员工效率大幅度增长。
5、联想电子商务以CTI2建设Call Center。
(1)联想电子商务战略,发布采用CTI2技术Call Center,其产品化策略与其他系统集成商“大集成”联盟策略。
(2)CTI2作为联想Call Center核心技术,强调Information(信息)与Internet(网络),能够实现基于CTI技术IP电话、IP传真以及与Internet结合呼叫中心和统一消息处理。
(3)能够解决复杂交互式问题处理、人性化服务、模糊响应与灵活处理、线路与人员、重复查询、工作分配与追踪、录音存证与取证、服务对话品质等诸多问题。
(三)售后服务备件运作与管理CRM系统。
1、系统支撑着公司技术服务部覆盖全国维修服务网点所需要各类备件采购、运作与管理工作。
 2、通过建立新备件下单网站来降低售后维修部门人力投入,提高维修站端下单速度,提升联想维修站服务水平和速度,主要是优化了客服部门备件业务和客服商务处管理能力。
  3、通过对Siebel系统部分功能的修改和功能扩展,联想公司CRM划分为:大服务、品推、大客户、商用招投标。
将各个复杂的联想客服备件业务系统需求在Siebel系统中实现
(1)Siebel外部调用集成接口方案与联想备件系统地结合。
(2)Siebel系统中SWE的WEB服务调用功能与项目结合尝试。
(3)Siebel系统利用EIM机制进行数据导入功能。
  4、备件CRM优化项目方案:
(1)备件网站实时下单到Siebel系统中,订单自动合理任务。
(2)在Siebel系统中实现系统收货集成(目的减少收货次数)、系统发货功能,物料冗余信息合并等。
(3)采用Sieble多层对象架构架构,应用在联想备件CRM项目C/S架构管理系统中,为系统增加扩展性和灵活性。
(4)在Siebel系统中第一次启用Siebel6.0的SWE服务器,并成功使用了Siebel系统的XML+HTTP集成技术,技术先进,执行效率高。
  5、客户利益:直接效果就是客户满意度迅速提升。
(1)完成收货数据在ERP系统和Siebel系统中自动同步,减少业务人员手工收货次数。
索赔收货次数从原来3次减少到2次(驻厂索赔收货从2次减少到1次)采购订单收货次数从原来4次减少到2次。
(2)在Siebel系统中实现完整发货业务流程,避免原来需要操作两套系统才能完成一个发货流程状况。
〈1〉发货流程中业务人员扫描条码出库时间响应达到0.5秒/次左右,原先是2--3分钟/次。
〈2〉实现了维修站通过网站实时下备件定单功能。
〈3〉系统上线之前,备件中心采用传真方式加本部员工录入定单方式,时间有延迟、而且不准确,极大影响工作效率,下单网站成功实施节省了维修站下单时间,同时提高了系统运作效率,管理水平和服务质量。
(四)联想iNOVO中间件产品,实现维修站统一信息管理。
 1、联想客户服务中心(Customer Service  Center)直接管理全国近300家维修服务站(站端),各个分站都拥有大量用户维修数据和信息,为整合维修站端服务过程信息,使各维修分站与联想客户服务中心总部信息进行平滑联接,辅助业务统一监控,需要建立信息传递沟通信息系统来实现需求。
(1)全国服务站服务信息统一创建和管理。
(2)各分站服务过程精细化管理、客户信息管理。
(3)分站与总部之间服务请求处理实时状态监控和查询。
(4)分站维修信息向总部及时传递和更新。
 2、过去由于各分站端不能方便向总部上传维修数据,总部无法及时、准确掌握到维修服务过程信息,造成公司服务过程不可控。通过维修站提供服务过程监控、本部与站端维修服务信息互通、避免重复录单和用户权限管理等主要功能满足各分站服务过程精细化管理、客户信息管理、分站与总部之间服务请求处理实时状态监控和查询、分站维修信息向总部及时传递和更新系统综合需求。
 3、联想消息中间件iNOVO MOM。
(1)保证7*24小时使用,且能保证100个并发用户登录。
(2)稳定性要求:无故障。
(3)安全性要求:保证数据安全性,每个维修站要有单独权限。
(4)可扩展性要求:负载平衡。
  4、客户利益。
(1)对客户:改善服务过程中客户体验、使客户通过多种途径了解服务过程。
(2)对总部服务管理:掌握准确、实时服务过程信息、实现基于系统监控、预警能力。
(3)对各个分服务站:通过持续优化站端业务系统,使站端运作更专业、更规范。
(五)联想网上商城-阳光易购电子商务平台。
  1、阳光易购电子商务平台是联想集团网站上一个网上商城,运营联想集团网上和电话销售核心业务,有直销模式和分销模式同时运作。
  2、电子商务平台方案功能模块。
(1)服务商家管理,商品管理,促销管理,配送管理,库存管理,订单管理,人员管理。
(2)销售模式管理。
〈1〉联想将不同销售模式各种属性进行归纳、抽象,建立“服务商家”对象。
〈2〉包含销售地域、配送方式、支付方式、服务政策等属性,并以此进行订单创建和处理。
(3)开发工具ASP+ XML+JavaScript,数据库MS SQL Server+Oracle。
  3、通过联想电子商务平台,成功实现在不同销售模式的商品在同一个商城进行统一销售,给客户统一购物感受。
(六)联想Web Shop电子商务。
  1、联想Web Shop是联想企业B 2 B和B 2 C有利解决方案。
(1)Web Shop基于联想制造业ERP基础,为联想企业提供前端电子商务平台。
(2)能够与后台ERP系统完全集成,并且支持用户通过浏览器来实现登录到后台ERP系统中。
(3)客户可以在INTERNET直接下订单、察看订单执行过程状态、取消订单、选择不同产品配件(如不同颜色、不同材质)、选择交货日期、选择整批交货或分批交货、促销、折扣、配销等。
2、Web Shop电子商务具有功能。
(1)Web Shop电子商务基本要求能够为客户提供one to one服务。
当客户登录到Web Shop后,首先看到欢迎画面,如果客户已经注册,则系统显示针对该客户特定画面,很有针对性。
(2)在开始画面当中是登录信息,左上角是搜索工具条。
〈1〉客户可以在此键入供应商名字或产品名称或关键词,然后按搜索键,系统可以很容易为客户找到想要东西。
〈2〉客户可以通过产品目录来查找所需要产品或指定供应商。
〈3〉每一级产品目录包含有关该产品详细信息,包括产品编号、名称、简单描述、计量单位、价格等。
(3)开始画面上端是促销信息。
〈1〉客户点击产品后,可以看到当前仓库中共有多少该产品,最短交货日期是哪天。
〈2〉如果仓库中该产品可供应数量是零,系统会自动提供功能相当替代产品。
〈3〉如果客户在后台ERP数据库中作设置,系统也可以自动向用户建议购买功能更强大或者质量更好、价格更高产品帮助客户迈向更高销售额。
〈4〉系统能够向客户自动提出购买附件产品信息(该产品配套产品),如客户购买打印机后,系统会自动向客户建议购买打印纸、墨粉等。
〈5〉所有产品都有图片和相应文字供链接,并且该链接可以是本地链接,也可以是外部其他网站链接。
(4)Web Shop支持多语言、多货币。
〈1〉客户在首次登陆系统后,系统要求客户选择所用语言、所用货币。
〈2〉客户以后登陆系统或在网上购物时,系统会自动转换成客户选择语言和能够支付货币。
〈3〉同样一种商品,某客户看到是英文、美金报价,另一客户看到是中文、人民币报价。
(5)当客户将产品放入购物篮或点击“订购”按钮后,将会出现“明细行”。
〈1〉明细行会说明价格、折扣后价格、数量、编号、交货日期等,如果是购买多个产品,则系统会自动计算总金额。
〈2〉订单会传入后台ERP中,自动进行仓库分配、物料需求计算、运输计划编排、记入应收账、发票打印等系列动作。
〈3〉Web Shop允许客户输入参考信息和运输、包装声明等,以便客户自己参考。
〈4〉作为确认,系统会把一个数字编号返回给客户,以便客户查对。
(6)当客户购买打折商品时,系统会自动按照事先设定关联,把两种或多种产品链接起来,客户以折扣价购买某个产品时必须接收附带产品,如果在购物篮中删除附带产品,该折扣价商品会由系统自动删除,强制打折商品销售。
(7)Web Shop可以存储客户每次购买信息,并且可以把客户订单存储下来当作订单模板,客户下次再登录到系统后,系统会自动提示客户经常购买商品和平均数量,以方便客户网上购买行为。
(8)Web Shop支持首页上新闻显示功能。
(9)Web Shop支持WAP协议,并且已经在欧洲实现用手机下订单、订单查询等功能。
五、联想实施PDM企业产品数据管理系统。
(一)PDM(Product Data Management)产品数据管理系统,是工程数据管理(EDM)、文档管理(DM)、产品信息管理(PIM)、技术数据管理(TDM)、技术信息管理(TIM)、图像管理(IM)以及其它产品定义进行信息管理集成管理框架技术系统。
 1、联想集团为了在公司内部产品链系统中实现以产品结构为核心数据管理,实现在产品生命周期产品策划、系统和部件开发、工程化、质控、资财、制造等多业务流程数据存储和管理体系,保证联想企业整体产品战略发展。
 2、联想采用PTC公司PDM软件产品承担了整个联想集团PDM实施工作。
(1)联想PDM系统管理所有与产品相关信息和所有与产品相关过程技术,其核心在于能够使所有与产品开发项目相关人在整个信息生命周期中自由共享与产品相关异构数据。
(2)PDM被看作联想企业信息集成“框架(Framework)”各种应用程序通过应用接口、开发(封装)等,直接作为“对象(Object)”而被集成进来,使得分布在联想企业各个地方、在各个应用中使用(运行)所有产品数据得以高度集成、协调、共享,所有产品研发过程得以高度优化或重组。
(3)采用Windchill系统产品技术和J2EE技术,深入Windchill系统内部开发和配置。
(4)联想PDM项目涉及到联想集团产品链研发整个环节从生产、产品到市场共10个部门,包括各大产品事业部所有新机型、部件流程、文档管理、产品结构管理等,业务流程梳理和制定。
 3、联想产品数据管理(PDM)实现联想企业信息集成、提高管理水平及产品开发效率等方案。
(1)信息管理:数据定义及其关系管理,提高信息重用质量,减少成本、节约重用时间。能够支持并行工程,改善与客户与供应商关系,跟踪问题数据来源。
(2)过程管理:整理产品开发过程,改进项目协调,提供项目审查记录,减少开发周期和成本,减少重复工作,工作流程管理,工程变更管理,发布管理。
(3)集成管理:通过PDM系统实现联想企业各个应用系统进行集成,包括CAD、CAE、DFx和ERP等。
(4)访问控制:基本数据控制与管理,数据访问,保证数据使用安全性,提供异地协同产品开发环境,改进项目可视化和状态信息。
(5)技术难点:实现了信息集成和过程集成。
(6)采用分布式计算技术。
〈1〉基于构件系统体系结构,支持OMG组织为核心CORBA标准和以微软为代表基于DCOM的ActiveX标准,使得PDM产品逐渐走向标准化。
〈2〉采用分布式计算框架和Java技术结合。Java语言具有高度可移植性、健壮性和安全性等优点,使它成为了编写网络环境下移动式构件最佳选择。
〈3〉实现基于WEB的PDM系统,联想企业为满足网络时代需求,PDM系统架构在Internet/Intranet/Extranet上。
 4、客户利益。
(1)建立初步部件管理机制,使部件重用成为可能,为PDM二期部件来源管理打下坚实基础,最终降低部件变种数量,从而降低采购、质控、仓储成本和维修复杂度。
(2)提高对产品问题解决跟踪和监督能力,提高产品开发环节中各工序协同能力,加快产品问题解决过程,从而提高了维修部门、质控部门客户服务能力,以及客户满意度。
(3)提供对产品/部件问题解决方案积累、组合能力和管理能力。
(4)通过部件和产品结构系统体现,提供各种设计、工程变更控制作用点,为变更控制打下坚实基础。
(5)利用部件和文档生命周期状态和工作流,提高对产品/部件开发过程状态监督能力和业务管理能力,为项目管理打下坚实基础。
(二)中间件产品iNOVO,EAI联想企业应用集成系统。
 1、联想企业应用集成EAI(Enterprise Application Integration)能够将业务流程、应用软件、硬件和各种标准联合起来,在两个或更多联想企业应用系统之间实现无缝集成,使其整体进行业务处理和信息共享。
(1)屏蔽异构系统之间差异性,使不同应用系统能够互访问。
(2)屏蔽和合作伙伴之间的协议差异性。
(3)集成业务层面,使得内外部各个系统能够协同工作。
(4)屏蔽异构数据差异;集成界面层面,使得无论客户还是员工,都能在统一界面进行操作。
 2、联想iNOVO EAI中间件将原有多种信息系统集成共享,满足系统要求。
(1)面向内部服务和面向外部服务快速便捷双向转换。
(2)Message Broker支持大数据量通讯和分布式集群
  3、iNOVO从数据/应用、业务流程和门户等层次提供完善企业级信息化解决方案,为业务系统(包括OA、ERP、CRM等)广泛集成,提供稳定应用支撑平台。
(1)数据/应用层产品:
采用独特虚拟服务技术,为联想企业提供一个高效应用集成环境,实现元数据标准建立和管理、数据快速转换、内外部数据可靠传输、应用系统统一接口,屏蔽不同系统差异性,解决“资源无法共享”问题,可以更加充分利用所有异构资源,使信息资源产生最大效益。iNOVO MOM(消息中间件)、iNOVO Adapter(适配器)、iNOVO Integration Server。
(2)业务层产品:
提供统一建模、业务分析、业务优化、统一控制服务,使联想企业可以在统一平台上实现业务流程分析、控制、优化,解决“业务流程无法跨系统”问题。iNOVO Workflow、iNOVO BPM(业务流程管理)Server。
(3)门户层产品:
提供统一门户服务管理和内容管理平台,形成统一用户管理、单点登录、资源调度与管理以及个性化内容服务,解决“缺乏统一用户界面”问题。iNOVO Portal(门户)Server、iNOVO CM(内容管理)Server。
(4)技术规格:基于J2EE,可以运行在Unix、Linux、Windows等操作系统;遵循XML、JCA、Web Service、XPDL、EJB、RosattaNet、ebXML等国际标准,采用统一数据格式―LwData,实现了统一的元数据管理。
六、由联想自主开发的PRC系统(下游渠道关系协同系统)。
 1、现行优点:市场信息可以直接传到供应系统,只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划,并无时差地传递到供应商和生产车间。
2、通过对联想分销模式的梳理变革以及应用中间件技术建立了联想与渠道之间营销和库存数据交互信息系统,共计在147家渠道推广应用,其销量之和已占联想渠道总销量的80%。
3、客户销售订单(个性化配置订单)通过联想电子商务系统进入销售订单确认系统。
(1)输入生产计划模块,产生生产计划。
(2)通过销售订单确认系统自动运算获得销售订单能否满足,及其满足时间的信息。
(3)通过电子商务系统把销售信息传达给用户。
(4)通过电子商务系统将代理商库存信息、市场部门销售统计和计划传输到销售预测模块中作为参考。
(5)销售订单确认系统、车间管理系统和配送管理系统,构成联想完整的供应链信息管理系统。
七、2002财年伊始,联想建设直接面向指名大客户CTO运作系统(联想供应链整合模式)。
  1、联想PC销售采用分销方式,遍布全国4000多家代理商结联成“大联想”销售同盟,随着业务快速发展,原有生产方式很难满足来自客户大量特配订单。
2、联想集团决定采用CTO(Custom to Order)运作模式,按单定制,标志着联想企业服务将以客户为导向。
3、系统分析
(1)CTO运作模式涉及联想商用台式、消费台式、服务器存储、笔记本、销售商务、物流运作部、运作管理部等部门。
(2)包括产品研发和测试、原料采购、生产安排、销售、订单管理、信用检查、运输发货等业务;
(3)需要ERP、SCM、SFC、CRM、EC电子商务各大系统协同工作,最终实现按单定制运作模式。
(4)由于对新产品缺乏足够了解,因此在引入新产品同时,要考虑到引入新产品失败可能性,同时设计出备份方案。
  4、联想设计供应链模式是按市场供应、按订单生产,变企业“推”为用户“拉”。
(1)用户、代理商不用考虑有没有库存,只管把其需要产品(完全个性化,可以按产品目录,也可以自选配置)订单交给系统,然后联想供应系统(采购、生产、配送)立即运转,保证在最短时间里完成订单,把货交给用户。
(2)形成了客户订单为驱动,ERP为基础,完全基于网络订单管理体系。
(3)代理商通过互联网,可以查阅产品全部信息,填写订单时,只需按照提示,点击所选机型,填上订购数量,自动生成相应付款数额。
(4)订单中心只需要确认代理商身份真实性,缩短了接收订单时间,保证了订单数据准确性。
(5)订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息,代理商可以通过互联网实时全程跟踪自己订单处理状态,包括确认身份、供货地点和时间、审核资金、交货单、发货、到货具体时间等。
5、客户利益
(1)提高效率。
〈1〉特配定单供货周期,平均供货时间缩短到原来不到1/3。
〈2〉目前,联想网上下单已经超过全部订单99%,订单平均日处理量由1995年378件提高到2001年1497件。
〈3〉需求响应速度提高,快速满足客户订单(特配定单处理环节减少,自动化程度提高,人为操作失误减少)。
〈4〉通过一体化订单管理体系,询货响应速度快速85%咨询在24小时内得到答复,加强联想与代理商之间信息沟通,为代理商开拓市场、争取客户提供强有力支持和保障。
(2)提升客户满意度。
(3)降低成本。
〈1〉不需要准备大量库存,减少造成产品库存积压
〈2〉直销模式在一定程度上减少渠道成本
八、总结分析联想第三代电子商务系统。
1、作为电子商务前期工作,首先是软件基础建设方面,联想开始建设企业核心业务管理应用系统和电子商务网站。
2、联想第三代电子商务包含以ERP为基础销售管理和以SCM为基础供应链管理系统,以及由联想自主开发PRC系统(下游渠道关系协同系统)。
(1)ERP企业资源计划是企业实施电子商务最基础、最核心支撑系统。
将企业内部原材料采购、生产计划、制造、订单处理与交付等环节有机联系,使企业对供货流程管理更加科学、规范、高效,能够对库存数量和金额进行实时监控,能够有效提高决策支持以及财务核算效率。
(2)通过实施SAP R/3系统,联想在信息功能和结构方面制订统一业务标准,建立统一信息平台,对整个公司信息流进行统一规划和建设。
〈1〉公司财务管理、销售管理、库存管理等环节集成信息系统,减少数据冗余,并且信息流动更加有序和安全。
〈2〉由于系统高度集成,客户订单、库存、采购等业务流程中数据能够实时更新,并能在客户之间集成和共享,同时又降低运作成本,提高盈利水平和工作效率。
3、联想建立实现互动外部网站,外部主页既是联想企业对外进行品牌宣传、信息和产品发布窗口,也是联想企业进行电子商务、电子服务必需工具。
(1)联想电子商务网站系统配置非常讲究,在网站上配置了防火墙、负载均衡设备和数据交换服务器等设备。
(2)联想开发i-Cache服务器,在系统中增加配备,利用计算机高速缓存原理和对Web访问请求80%集中于20%页面上的事实设计,据测试速度可相当于增加带宽10倍以上。
(3)由于联想网站用户访问请求响应速度快,页面设置合理,内容丰富多彩,不仅吸引大量用户,而且还提高品牌知名度,及时地树立联想企业电子商务形象。
4、联想电子商务已经具备基本框架,有网络硬件和信息环境作基础,有ERP完善企业内部管理以及电子商务网站作宣传,联想开始设计电子商务核心部分(CRM、SCM、PDM)直接增值环节。
(1)供应链管理(SCM)是在ERP基础上通过构筑和前端客户、以及后端供应商互动系统。
实现产品供应通畅、合理、高效,既满足供应,又不保留大量库存进而积压,保持供应高弹性。
(2)通过对联想分销模式梳理变革以及应用中间件技术建立联想与渠道之间营销和库存数据交互信息系统。
(3)联想设计供应链模式是按市场供应、按订单生产模式。
客户、代理商提交产品订单给系统,然后联想电子商务系统(采购、生产、配送)立即运转,保证在最短时间里完成这个订单,把货交到客户手里。
(4)客户关系管理(CRM)就是通过构筑客户信息数据库,建立联想企业与每个客户之间一致界面。
〈1〉客户每一次访问(不论是Web、电话还是现场)都被记录,用以分析其使用需求和访问习惯,以便于个性化定制产品和网页。
〈2〉联想企业不同部门人员对客户拜访也被记录下来,用以了解客户全面需求和心理。
〈3〉客户咨询服务只要拨同一个电话就会自动转接到相关人员那里,而且能够立即获取已购设备客户以前服务和维修记录,便于向客户解答。
〈4〉设计主动了解客户对联想企业需求和对产品满意度,并有针对性提供客户所愿意要相关产品,从而提高联想企业效率和客户满意度。
(5)产品研发管理(PDM)就是通过构筑产品信息数据库,建立统一产品研发系统平台。
〈1〉所有参与设计人员通过浏览器就可以共享所有设计文档与信息,通过浏览器就可以共同完成某产品开发设计工作。
〈2〉联想客户和合作伙伴,都可以跨越时空的限制,参与到联想产品研发设计各个环节,使产品从一开始设计就充分体现客户需求,生产产品才能够真正让客户满意。
〈3〉产品设计信息直接进入生产制造系统,与供应链上采购、生产、销售、商务等各个环节自动连接,从而简化工作流程、缩短新产品从创意到上市时间周期。
5、联想高效低成本商务运作体系。
(1)联想ERP系统以财务管理为主,并包括供应链最基础部分,如订单管理、库存管理等。
(2)联想供应链管理系统(SCM)以ERP系统为基础,通过与客户和代理端电子商务网站以及同供应商联系采购商务网站联通,并通过运输管理系统有机集成,搭建起整个电子商务核心部分。
(3)联想电子商务网站与ERP系统和SCM系统建立接口,可以做到在网上进行信息流、物流、资金流以及订单信息的传递,在供应链上下游采购和销售两端全面实现网上订单及订单确认,通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足信息,然后通过联想电子商务系统将信息传达给对方。
(4)联想客户关系管理系统(CRM):Call Center、市场管理、主页服务支持、销售管理、售后服务管理等模块。
(5)联想实施第三代电子商务核心模块CRM、SCM和PDM后,电子商务与核心业务系统(CRM、SCM、PDM)直接联通,将联想企业和代理商紧密联系。
〈1〉代理商可以通过Web了解到当前各产品供货周期、订单执行情况、资金状况。
〈2〉联想可以即时了解各代理商每个产品库存、销售情况,通过统计分析作出新市场决策,提高决策准确性和时效性。
〈3〉实施应用模块:网上订单处理i-order,网上信用管理i-Credit,网上支付提炼成i-Payment。
6、电子商务构建实施实施步骤。
(1)建立企业内部网INTRANET。
(2)开发内部网使用,建立办公自动化系统。
(3)借助ERP实施,加强内部管理。
(4)同时,建立企业电子商务网站,树立企业形象,宣传企业电子商务。
(5)实施电子商务核心模块CRM、SCM和PDM,实现真正电子商务。
九、OA企业办公自动化系统
 1、办公自动化OA(Office Automation)即企业办公自动化,是综合性技术。
(1)基本任务是借助先进信息化手段处理日常办公业务,达到提高组织工作效率和质量,方便管理和决策,涵盖邮件收发、文件档案管理、人事资源管理、流程管理、信息发布、即时通讯、内部协同应用办公、事务管理等功能,是联想集团信息化初始阶段的信息化系统。
(2)目标是形成内部办公、信息交流、资源共享平台,使联想企业内部的生产、办公等各种数据和文档信息能够进行初步管理和共享及交流,联想成熟阶段的OA平台从MIS、ERP、CRM、SCM信息化系统中提取信息,用于辅助决策。
 2、实现个体工作自动化(如日程安排、消息浏览、信息交流、工作处理等)协同工作流程化(如公文处理、网络报销、车辆预定等)而实现各项办公工作高效、方便、快捷进行,通过流程定制、学习培训、档案管理、论坛交流,信息发布以及与其他模块的综合运用实现联想企业知识管理和建立新型企业文化。
 3、建立内部通信平台,提供网络服务。
建立联想企业内部邮件系统(提供电子邮件),建立信息交流平台、使公司内部通信多维度传送和信息相互方便快捷、通畅(如电子公告BBS、网上电子论坛、信息报送、在线会议功能)。
 4、建立信息发布平台,在内部建立有效信息发布和交流场所。
具备信息模板定义、分类信息浏览、信息维护、全文检索功能(例如电子公告、技术交流等)可以按照自己需要定制内、外部网站,使内部新闻、技术、制度、公告等信息在网上发布共享。
5、现在联想员工无论在全国任何一个城市,只要是在有电话线地方,就可以立即接入公司INTRANET网,进入与在办公室完全一样工作环境中。
 6、实现工作流程自动化定义系统。
提供流程定制、角色管理、表单定制、流程统计、流程维护等功能,实施流程化工作监控、跟踪,(如外事接待、公文处理、工作审批、请示汇报等)都可以做成专用流程,提高协同工作效率。
如联想网上报销系统,对报销的申请、审批、付款、查询统计等所有过程网络化,使财务工作效率大大提升。
 7、辅助办公。
(1)实现文档管理自动化,使各类文档(包括各种文件、知识、信息)能够按权限进行保存、共享和使用和查询。
(2)实现事务性办公自动化(如会议管理、车辆管理、物品管理、图书管理等)如联想对固定资产管理完全实现网络化、电子化。
(3)日常工作:任务提示、工作计划、工作日记、业绩总结、日程安排等功能,员工可以安排管理自己日常工作。
(4)行政管理:人力地图、考勤、网上报销、员工档案、公文流转、档案管理、会议管理、简报等功能。
(5)后勤管理:提供办公用品预定、车辆预定、用餐、制度查询、学习培训等功能。
(6)网上报销(不用见面报销)
〈1〉联想网上财务报销系统实施完成后,联想8500名员工就不再为出差、报销事情而费心。
〈2〉员工在网页上填好电子单据,一点鼠标,就把电子单据传给部门经理。部门经理审核后,电子单据会自动回复员工并转发给财务部门。
〈3〉员工们只要将审核后电子单据打印出来,和实际出差单据塞进办公室内报销单据箱里,就万事大吉。
〈4〉财会人员会定期收取单据箱内单据,与收到电子单据核对以后就可以把款项打入员工银行卡里。
〈5〉对于员工来说,不仅省去了从办公室到经理办公室再到财务部门多次来回、等待和排队,而且不用看着上司脸色变幻而局促不安。
〈6〉部门经理不需要再为频繁签字而打断手头上工作,没有紧张不安员工在面前,经理也可以有充分时间去审核每笔支出合理性,不必急急忙忙签字。
〈7〉电子单据上详细费用支出项目、金额和原因,可以让部门经理精准地控制部门内成本。
〈8〉由于办公信息流与财务系统连通,出差人员补贴,手机费用,都会由系统自动计算,每天打入业务人员银行卡中。想拿现金,立刻就可以到自动提款机去提款。
(7)网上预订,想订什么就订什么。
〈1〉内部“资源预定”系统,可以让员工摆脱琐事,专注于更加创造价值业务。
如联想员工在电脑屏幕上点击鼠标,就可以全部搞定(大到订飞机票,订办公用车,小到订加班盒饭)不需要打电话,在各个部门来回填单据。
〈2〉“无纸化办公”内部办公软件,有邮件、日历、通讯录、工作安排等功能。
无论你在何时何地,只要能上网,就可以进入联网办公环境,处理业务,收发邮件,安排工作,实现“协同商务”。
(8)联想员工使用智能IC万能卡(钥匙=信用卡)。
平时作为进入办公室钥匙,可以作为出入其它办公场所“身份证”,可以作为考勤卡来登记工作时间,可以用卡做充值饭票,享受免费午餐,休息时间想买饮料零食,还可以用作信用卡。
(9)实现分布式办公。支持多分支机构、跨地域的办公模式以及移动办公。
 8、决策支持平台:各种信息系统汇总、综合查询、决策分析,信息集成。
联想OA从大量业务系统提取信息和数据,如购、销、存、ERP等各种业务系统,使相关人员能够有效地获得整体信息,提高整体反应速度和决策能力。
 9、领导办公:为领导层提供一个专用办公场所。
(1)可以随时查看内外新闻动态。
(2)查阅各项业务工作报告/报表。
(3)可以审批公司内部人员发出各项申请、公文等。
(4)在外出时还可以对自己管辖业务授权。
10、系统管理:管理本系统使用人员、用户组、权限、系统维护等工作。
11、技术规格:
(1)NET版本:采用微软NET平台、SQL Server数据库、COM+技术,基于HTTP标准协议,符合SOAP规范。
(2)Lotus 版本:构建在莲花公司Domino平台上,采用B/S和C/S结构相结合方式,有很好统一性和扩充性。
提供与关系型数据库连接中间件,可以方便和大型关系型数据库进行数据交换。权限管理严密,安全性高,支持加密和电子签名。安全权限可以细化到字段,真正实现了不同级别人员看不同文件,实现一次登陆全网通行。
第二十部分  联想神州数码公司EDI及其电子商务应用。
一、2000年10月26日,联想集团组建联想神州数码有限公司,由原联想科技公司、联想系统集成公司和联想网络公司以及中关成科技商城组成,以提供代理分销、电子商务、全面系统集成方案和服务为主营业务。
1、联想神州数码作为分销商,连接着厂商和代理商,而分销商面临挑战是立体、全方位,建起大型电子商务网站http://www.e-bridge.com.cn/开通,标志着联想神州数码将原有业务全面向互联网转型。
 2、目前“神州数码”已开通电子商务网站“e-bridge”而且在开通后进入第二阶段开发,以提供给代理商更多、更全面服务,实现厂商和代理商之间无障碍交易,通过电子商务平台为厂商和代理商提供交易所需所有服务。
3、在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳建立九大交易平台,建成遍及全国营销网络及物流配送体系。
4、为加强配送力量,神州数码在1999年就启动小物流计划,做到神州九个平台所在城市时区内一小时到货。在2000年到2001年内做到以平台所在城市为中心100个周边城市,24小时到货,每天不断地把近万件货物配送给遍布全国3000多家IT产品代理商。
二、神州数码电子商务设计阶段。
(一)近期目标,建立网上订单系统。
1、“e-bridge”作为联想神州数码公司电子商务平台门户网站,为渠道用户、待业用户提供商业信息、培训信息和技术支持信息,为联想神州数码遍布全国3000家签约代理商,实现代理商网上下单、订单处理、网上帐务管理、信息查询及购物管理功能。
2、e-bridge系统由外部网站、网上交易平台和电话呼叫中心(Call Center)组成,功能包括:交易、查询、管理。
(1)开通电话交易中心(CALL CENTER),代理商可以在不具备上网条件时候通过电话交易中心坐席下单。
(2)可在网上和电话交易中心查询所有交易数据,如产品信息、促销、价格、返点、资金往来明细、货物配送状况等。
(二)中期目标,建立具有丰富功能网上代理商社区。
1、面对更多IT产品代理商,广大IT产品代理商可以通过社区获得各方面信息,如产品走势分析、市场状况、技术服务、商业机会等。
2、可以通过社区建立代理商之间联系和贸易往来,整合内部系统资源,形成彼此独立服务模块,完善交易系统功能。
3、在系统上建立网络银行、物流配送、进出口报关、售后服务等服务系统,解决电子支付、物流配送,网络安全等问题。
(三)远期目标,将整个系统向所有厂商和代理商开放,实现厂商和代理商之间直接交易。
1、将现有分销商完全转型为服务提供商,服务收入成为神州数码业务收入主要来源。
  2、联想神州数码现有签约代理商已经可以进行网上和通过电话交易中心交易。
(1)交易:代理商可以通过拨号上网方式,通过交易界面下订单,同时可以通过电话交易中心直接定货。
(2)查询:可以通过网络和电话交易中心查询交易过程中产品、订单状态、信用、返利、促销、资金往来明细、货物配送等信息。
(3)管理:用户可以通过管理系统授权内部用户,找到相应分销商接口业务、商务人员。
3、对于所有用户都能登录e-bridge外部网站能够在社区服务中为代理商提供日常经营所需服务。
(1)提供用户财务管理软件,可以对公司财务数据进行管理。
(2)开通IT代理商社区,在社区服务中提供客户日常经营所需服务。
〈1〉用户在网上可以随时获得如产品分析、市场走势、商业机会等。
〈2〉用户在网上可以随时获得解决方案、维修、驱动下载等技术支持。
〈3〉提供各类可供下载图片、文本,做好代理商管家。
〈4〉客户还可以在社区里和其他社员做生意。
三、神州数码业务处理系统。
(一)网上交易系统E-BRIDGE主要面向代理商和渠道,连接着代理商和联想神州数码。
1、E-BRIDGE以联想神州数码ERP系统为基础,为企业提供前端电子商务平台。
2、能够与后台ERP系统完全集成,并且支持用户通过浏览器实现登录到后台ERP系统中。
3、用户可以在INTERNET上直接下订单、察看订单执行过程状态、取消订单、选择不同产品配件(例如不同颜色、不同材质)、选择交货日期、选择整批交货或分批交货,促销、折扣、配销等。
(二)神州数码电子商务系统E-BRIDGE具有功能。
1、购物管理:产品查询、购物车、常购列表。
(1)由于网络技术突破时间和地域等边界条件限制,业务开展可以实现3A(Anywhere Anytime Anyone)。
(2)产品或销售经理通过内部E-MAIL系统和全国各地销售人员联系,制订价格和销售计划,交换各种报表和数据,
同时通过电子订单系统向CISCO、HP等供应商下单,共享各类市场信息。
2、订单管理:订单查询、未清订单。
(1)神州数码已经开发完成网上订单系统,并且用ERP系统统一管理。
(2)代理商能够通过网络终端利用INTERNET下单,没有上网条件代理商,可以通过联想神州数码CALL CENTER系统下订单,代理商网上订单只需几秒钟就可以通过交易系统和ERP数据核对和信用审核,生成有效订单。
(3)即便订单填写出现了失误,也可以立刻从交易系统中得到提示,不但订单处理速度大为提高,同时由于交易数据可以立刻反馈在系统中,后续商务操作也大为简化。
(4)客户向神州数码所下订单通过神州数码公司内部ERP系统进行审核和管理,原来需要四、五个小时事情,现在一个半小时左右就办完,极大提高分销商和代理商运做效率,减少人员投入,降低运营成本。
3、个人信息:代理商信息和个人信息维护。
代理商可以随时从网上查询获得交易过程中所需要各种信息,如货物发出配送时间、资金往来对帐表等交易数据。
  4、电子商务基本要求是提供one to one服务。
(1)当客户登录到系统后,首先看到欢迎画面,如果客户已经注册,则系统显示针对该客户特定画面,很有针对性。
(2)在开始画面当中是登录信息和搜索工具条。
〈1〉客户可以在此键入供应商名字或产品名称或关键词,然后按搜索键,系统可以很容易为客户找到想要东西。
〈2〉客户也可以通过产品目录来查找需要产品或指定供应商。
〈3〉每一级产品目录包含有关该产品详细信息,包括产品编号、名称、简单描述、计量单位、价格等。
(3)开始画面下端是促销信息。
〈1〉客户点击产品,可以看到当前仓库中共有多少该产品,最短交货日期是哪天。
〈2〉如果仓库中该产品可供应数量是零,系统会自动提供功能相当替代产品。
〈3〉如果客户在后台ERP数据库中作设置,系统可以自动向客户建议购买功能更强大或者质量更好、价格更高产品来帮助用户指向更高销售额。
〈4〉系统能够向客户自动提出购买附件产品信息(该产品配套产品),如客户购买打印机后,系统会自动向客户建议购买打印纸、墨粉等。
〈5〉所有产品都有图片和相应文字供链接,并且该链接可以是本地链接,也可以是外部其他网站链接。
(4)当客户将产品放入购物篮或点击“订购”按钮。
〈1〉出现“明细行”,说明价格、折扣后价格、数量、编号、交货日期、交货地点、发货途径是自提还是送货、付款方式是现款还是其他方式等,如果是购买多个产品,则系统会自动计算总金额。
〈2〉当客户购买打折商品时,系统会自动按照事先设定关联,把两种或多种产品链接起来,客户以折扣价购买某产品时必须接收附带产品,如果在购物篮中删除附带产品,该折扣价商品会由系统自动删除,可以强制打折商品销售。
〈3〉同时订单会传入后台ERP中,自动进行仓库分配、物料需求计算、运输计划编排、记入应收账、发票打印等系列操作。E-BRIDGE也允许客户输入参考信息和运输、包装声明等,以便客户自己参考。
〈4〉系统可以存储客户每次购买信息,并且可以把客户订单存储下来当作订单模板,客户下次再登录到系统后,系统会自动提示用户经常购买商品和平均数量,以方便客户网上购买行为。
〈5〉作为确认,系统会把数字编号返回给用户,以便用户查对。
(5)订单查询模块。
〈1〉客户可以查询以前所有订单执行状态,如信用冻结、已发货、已到货、已收货、已结束等。
〈2〉还有专门订单列表、订单明细、到货明细页面供查询显示。
(6)在个人信息模块,包括代理商详细信息(名称、地址、电话、联系人、信用额度、付款条件、协议等)所有内容都可以更改。
5、神州数码已建立自动化仓库,可以将库存商品进行条码扫描,通过POS系统对商品进行管理,提高库存商品管理效率,通过电子地图等技术安排送货路线,避免要送两单货造成时间浪费(如客户一个在东城,一个在西城)。
6、神州数码E-BRIDGE电子商务网站具有外部资源及与内部ERP系统整合绝对优势。
(1)以传统业务为基础,沟通代理商和神州数码产品信息、销售信息、往来信息等,为神州数码渠道伙伴提供个性化信息及交易服务。
(2)在联想神州数码公司e-bridge网站与内部ERP系统集成,后台ERP系统帮助各个部门实现业务快速处理和数据快速结算,大量原有的机械性重复性工作(财务管理)可以通过网络来进行,员工每天必要商务操作已经离不开公司电子商务办公系统。
(3)使电子商务系统具有内部业务规范管理和外部信息集成化管理基础,形成完善E-CHANNNEL管理体系,并向供应链管理方向实现转化。
附文:2004年国内IT业的悲情往事--联想员工亲历联想大裁员:联想不是我的家  作者:老贝贝
  今天,恐怕是联想历史上规模最大一次裁员。我们部门9个人,今天送走了三个,还有三个要转岗,剩下三个。整个研究院走了30多人,转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整,有很多感触,却又好像什么都堵在心里,说不出来。干脆简单记录下这段往事,提醒自己。
[联想精细化裁员]
  昨天晚上,研究院秘密召开紧急会议。有20多位责任经理参加,我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划,7日讨论名单,8日提交名单,9-10日HR审核,并办理手续,11日面谈。整个过程一气呵成。
  今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人,领导首先肯定他过去的成绩,然后解释战略裁员的意思,然后告知支付的补偿金数额,然后递上所有已经办好的材料,然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前,他们的一切手续公司都已经办完,等他们被叫到会议室的同时,邮箱、人力地图、IC卡全部被注销,当他们知道消息以后,两个小时之内必须离开公司。
  所有这一切,都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理,我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的,朝夕相处两年多的一个女孩,邵隽。
[邵隽]
  我不知道昨晚我是怎么过的,心情特别不好。根据公司规定,我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事,明天就要被裁员了,而她一点也不知道。开完会打车回家时,我感到特别疲惫。司机开口了:你怎么会累呢?你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下,没有回答。
  早上,邵隽比我到得要早。向她问声早上好后,我就心虚的不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候,每个人发了两条小金鱼,但这帮粗心的研发人员照顾不周,能活到现在的,实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩笑,说这整儿一鱼精,居然还能活着。
  我不再说话,坐在电脑边发呆,等待着那一刻的到来。电话终于响了,我走到邵隽面前,先和她握手,再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚,所有进去的人,出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静,因为在她之前,我们部门已经进去两个了。是清涛和她谈的,大家都这么熟了,也不用多说什么,不到五分钟,就结束了所有谈话,在解除劳动关系合同上签了字,走了出来。
邵隽是FM365转过来的,经历过365那次疯狂的裁员,她那次也送过好多人,所以她很清楚这一切。然后回到办公位的时候,陪她收拾东西。到午饭时间了,她说,先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她,她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了,还有人告诉她,人力地图也已经注销了,当时邵隽明显非常失落,感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了,可就在两个小时之内,联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了?转眼功夫,就不再是曾经引以为豪的:联想人啦?
中午,部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。
  下午,我送邵隽到家。路过一个小学门口,堵车,她说,我还从来没有下午从这里走过,从来没见过这群孩子们放学。是呀,我也是每天工作到很晚,白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿,因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀,不管你如何为公司卖命,当公司不需要你的时候,你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿,听她说话,因为我知道,邵隽虽然表现的很坚强,但我一转身走掉,她很可能会哭的,就像今天裁掉的许多人一样。
[重灾区]
  服务器、职能,是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了,今天裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了,有几个人哭了,但我没有过去看。有的人情绪非常激动,因为绝对想不到会落在自己头上,但是,战略裁员的意思就是说,不是以你的业绩作为标准,换句话说,就是没有标准。有好几个原来的大牛人,甚至是当时重金从外面聘请的博士后,也就那么走了,没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了,这是谁的错?不知道,但只知道受伤的是最底层的员工,难怪有个清华刚毕业的女孩,哭得一塌糊涂。
  职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉,都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们,我还称她们是研究院的形象代言人。
  武庄也走了,这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组,到现在,还在联想的,只剩下我和郭明亮、金峰了。我还记得,那年,我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容管理系统,成功地挽救了FM365。后来365倒了,我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了,于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人,到现在,还在原岗位的,只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常惨,他的老婆在怀孕,而他自己刚刚买房子。
我不敢替他想象未来,因为我不能为他做些什么。
  这次裁员的重点,是新来的员工,和呆了好多年的老联想。工作10年的,奔50的人,也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心,50岁的时候被公司抛弃,不知道会有什么样的感触。我不敢想。
  回到家里,和小丁聊天,我才知道,服务器的周密走了,这不是新闻,因为服务器的人走得差不多了,但是她的老公也走了!今天他俩还一起上班的,不知道会不会一起回家。他俩和我住在同一个小区,刚结婚不久,刚买的房。
  我突然想起来二战时某位著名将军说的话:我让士兵上战场的时候,我会把他们想象成一堆蚂蚁,而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母,我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候,是把我们想象成蚂蚁吗?
[到底是谁的错]
   我在联想的这三年,亲眼见到联想从全面扩张,到全面收缩的全过程。当年提出的口号是:高科技的联想,服务的联想,国际化的联想。现在,高科技仅剩下关联应用或者,而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务,自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击,却伤横累累。
  是谁的错?是领导的错!包括FM365在内,这些方向都是看好的,都是挣大钱的,但为什么联想会失败?我不想在这里深究,但只是觉得,领导犯下的错,只有我们普通员工来承担。
[联想不是家]
  这是我亲历这两次重大战略调整,所得出的结论。我想,我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系,就是利益关系,千万不要把公司当作家。
  当然,这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作,我要对得起联想。同时,我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境,这么好的学习机会,还有不错的待遇。但,公司就是公司,公司为我做的这一切,都是因为我能为公司做贡献,绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点,当我将来离开时,领导会肯定我的业绩,我也会对领导说谢谢,不再会感伤。
  杨元庆说,希望这一次调整给联想带来10年的好运气,但回想上一次战略调整,也就是在2001年11月1日,不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑,事情还是要做的。生活还要继续。
----怀念和我一起共事的众多同事们!
联想裁员纪实:                         公司不是我的家                      作者:老东东
    2004年3月11日上午9时,周密照常和新婚不久的丈夫说说笑笑地来到位于北京上地的联想集团总部上班。划完IC卡,她突然发现整栋大楼里气氛有点不对,部门同事们一个个被电话叫到楼下的会议室,20分钟后,在经理们的陪同下一脸严肃地回来,1个小时后,大家开始三三两两地离去。更糟糕的是,没过几分钟,周密也接到了电话;还有更糟糕的,没过多久,丈夫那边也有坏消息传来……“这下咱们可以一起回家了。”丈夫苦笑着说。“两个人同时丢了工作,刚买了分期付款的房子,这下子麻烦可要来了。”周密内心焦急,艰难地与丈夫走出了上地那家著名公司的大门。
    联想在书面文件中明确表示,此次裁员是公司战略调整的行动之一,与员工的表现及业绩无关;同时,集团安排了周详的补偿计划,并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务,裁员的数量约占集团员工整体比例的5%。
    联想此番裁减人员的流程非常专业和顺畅。3月6日启动计划,7日讨论名单,8日提交名单,9到10日人力资源审核并办理手续,11日面谈。整个过程一气呵成。
    “那天早上(3月12日),主管来找我,叫去楼下开会。当时我还纳闷,到了楼下会议室,看到公司人力资源部的两位领导,我就什么都明白了。”王志(化名、联想上海地区的员工)说,“关于离职的一切手续,他们都给我办好了,我只需要签字,随后就上楼整理东西,整个过程只有6-7分钟。”
    实际上裁员并非没有先兆,在11日、12日与员工面谈的前几天,联想集团网页上刊发了这样一些文章:《大象为什么能够跳舞》、《恐龙蜕变成狼》等,向员工讲述“树挪死、人挪活”的浅显道理。“那个时候,很多人都做好了走的准备,因为你不能改变,只有接受。”3月24日,一位仍留在联想的中层干部说。
    在宣布裁员的当天,秩序井井有条。经理们首先肯定员工过去的成绩,然后解释战略性裁员的意义,告知可能支付的补偿金数额,然后递上所有已办好的材料,让离职员工在解除劳动关系的合同上签字。平均每个人20分钟。更为有效率的是,在员工进入面谈室的同时,公司已经帮他们办好了近乎所有的离职手续;等他们从会议室出来的时候,邮箱、人力地图、IC卡已全部注销。这意味着,从面谈室出来的那一刻,他们就不再是联想的员工。
    “春节后,公司作出了重大变革的考虑,裁员是在那个时候定下来的。”3月25日,联想集团企业推广部总经理李岚对记者说,每个离开的员工都得到了丰厚的补偿,具体计算被表述为一个简单的公式--N+1(在联想工作了1年,补两个月的薪水,工作了3年,给4个月的薪水,以此类推)。
集团“怅”想曲:            一个销售员SALES家属愤而写下的信                  作者:老贝东
    作为一名集团员工家属,我实在是出于无奈和愤怒才写下这篇文字,以讨伐集团言而无信出尔反尔丑陋行径。
    让我们逐一回忆集团今年以来所做作为。
    首先以迅雷不及掩耳速度大幅裁员,当日宣布,当日立即冻结全部帐户,这已严重违反劳动法,但令我感到意外的是,到目前为止竟没有听到有关已离职集团员工起诉集团新闻,是离职员工没有法律意识呢,还是黑箱操作使然,到底怎样我们不得而知……
    其次,同时集团宣布即将采取新的销售sales激励措施,这一举措让人们,至少是集团销售员sales欢欣雀跃,外界也认为集团终于意识到抓住客户才是最重要事情,而销售员sales恰恰是最重要而且几乎是唯一实现途径;集团销售员sales和我们这些销售员sales家属们热切期待着最终方案的定锤,因为我们似乎已看到光明曙光,干劲更足。大区新贵某人在一次大会上晃动着他无名指上金灿灿的钻戒,信誓旦旦地向大家保证,集团销售员sales决对不会比戴尔拿得少,这令在场的每个人都心潮澎湃,期望指数更增加了。
    然后,某人更是煞有介事地召开了一场销售sales大会,而且故弄玄虚、戒备森严,禁止一切外人进入。但本应令人激情高昂的一次大会,竟然给几乎所有人的感觉都是虎头蛇尾,会上几乎没提到任何有关激励措施的只言片语,反而更像是官僚机构的务虚会,销售员sales们除了失望还是失望,浪费了“宝贵的”两天周末休息时间不说,还带回了一肚子的失望和满脑子的困惑,销售员sales们开始觉醒,心中开始升起疑虑。
    再其次,销售员sales之间开始沟通,得到的信息却令人极度失望,加薪少得可怜(远不如裁员那样痛快),外派员工的补助限制极严,礼品费用的上限大幅调低,电话费超过400元就不管是公是私全部不予报销,每天打车费不许超过10块钱,这难道是为了奥运会而要训练出一批批马拉松健将吗?那我不禁要问某大区老总去某地出差竟花500块钱包辆车也是为了同样的目的吗?贵大老们动辄宝马,动辄君悦,当真是不知道跑腿的滋味,那建议不妨从杨某某开始,与基层销售员sales交换角色,也交换坐骑,相信公司会比现在更有秩序,成本会更加节省,因为制定政策的所谓高层们断不会为执行自己制定的政策而叫苦。
    目前各地销售员Sales们已觉得举步维艰,好像有枷锁卡在脖子上,这也使人意识到为什么总有很多人去做灰色交易,这其实是集团在不断地吹东风,销售员sales只是顺其自然罢了。
    再然后,又听说所谓的激励机制要推迟到7月份当季才会公布,与此同时本应在4月份就发的那半个月年底双薪据说也泡汤了。而且有传闻说,集团请某公司作了一份调查,发现集团的薪水要比行业平均水平高,而这可能会成为集团维持原有工资体系的依据。我听到这时差点被噎死,不知集团在跟谁做比较,是稳居霸主的IBM、虎视眈眈的戴尔、还是奄奄一息的国内企业,抑或是集团遍布全国的素质低下的代理商,如果是后面二者,则不免让人担心集团的战略眼光和竞争视野。但后来想想也不是没有可能的,因为集团高层的工资的确很高,高得足以让集团整体的平均工资接近甚至高于行业平均水准。但之后令人沉思的是,集团到底想干什么,如果想让员工承担因TOP而带来的风险,那么请直说,不必这样拐弯抹角,受过高等教育的人不喜欢被人愚弄;再者,如果想做比较,那么请统一比较对象,在薪资水准上与下档企业相比,但企业发展却翘首企盼直指大型跨国企业,试问见过大风大浪的某老帅,如此愚蠢的举措您还能任由持续下去吗?
    由此我倒想起了最近的一些传闻,诸如某老帅表示要使CEO国际化,并再次出马,收拾被现任管理层搞得乱七八糟的局面,虽然之后他又频频出面辟谣。但不管是谁,都请冷静想一下,万事都是无风不起浪的,董事局对集团管理层表示不满,这是任谁都无法否定的。某某某也请你不要天真了,集团不是你的,你也只是个高级打工仔而已,管理不善自然要卷铺盖走人,你无法接轨国际化策略已是尽人皆知,何必还死死抓住不放手呢。做一个客观的评价,某某某确实缺乏大将才略,临危不知如何处置,关键时刻优柔寡断,不能抓住问题的症结所在,政府和公共关系薄如纸片,更要命的是不知人不善用,只会纸上谈兵。要知道公司出现问题就是人出现了问题,不是你就是你的员工,是基层、是高层、还是连接二者的纽链,所有这些都不是拍拍脑袋就能想出来的,你需要确切了解员工的需求,然后才能满足需求,解决问题。但就目前来看,你们好像仍在闭门造车,还在搞君王统治式的一刀切,这让员工和外界如何对你们信任得起?
    题外话,某某某同学是不是也被某老帅的风言风语所吓倒,不得已开始骑驴找驴,并竭力拖延时间找好下家;以至搞得公司目前乌烟瘴气、人心惶惶,各种政策迟迟不发、拖泥带水、礳礳叽叽。
    回过头来再说说某某某或者集团的用人眼光:集团的人都知道某高级副总裁最好玩也最会玩,每每拉着三五人等喝茶,打麻将,甚至赌资巨大,下属们则为了讨好其而不惜牺牲时间和金钱;我在这里请教某老帅这是否就是集团高层的裙带关系,这是否就是坚而不摧的堡垒,不禁暗想,难道集团的市场策略和海外投资就是在这样一种肮脏的环境中形成的吗?没有了干净的上下级关系,没有了正直不阿的品质,没有了客观科学的态度,请问这与官僚和腐败有何区别,又如何能赢利!!!
    由此也看出另外一个问题,就是这些闲人从不参与市场,只会坐在或站在集团新大厦舒适的办公室里一味想着怎样压榨员工节约成本,却不想着怎样利用现有的成本有效地扩大市场!当然,其实这已是普遍现象,我只是举了两个典型的例子而已,并衷心敬告,源头若已是死水,如何指望下游清冽。
    然后再说集团的财务,集团一直以没有外债并兜揣几十亿现金为荣,在我看来这却是典型的小农思想,在高科技领域,在多角化集团,没有外债决非荣耀而是耻辱,因为原因在于你找不到投资的方向。当别人用借来的钱象滚雪球一样扩大规模时,你却还在吃套在脖子上的那张烙饼,接受通货膨胀和行业扩张的双重侵蚀。当吃完这张不怎么美味的烙饼后,你可能真的又成为光脚,如果还认为可以再来一次光脚不怕穿鞋的话,很遗憾此一时决非彼一时也,机会不再,环境不再,神勇的某老帅也已不再,结果怎样则不得而知。
    这只是我,一个有良知的局外人愤而写下的皮毛拙见,你不必知道我是谁,因为有千万个我都有相同的感受,如果写的对就请笑纳之,如果不对就当肠气一缕一闻了之。
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  日前,联想控股有限公司总裁柳传志首次公开应答联想裁员事件。柳传志坦言,正常的裁员应该是优胜劣汰,这次裁员却是整个部门地裁,确实是由于公司战略调整引起的。
   联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。 柳传志明确地承认,裁员的责任确实归结于领导。
  柳传志还说,他有三句话送给杨元庆。第一,要以发展为公司的目标,还得往前冲。第二,要爱护员工,对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉,要妥善安置。第三,对战略上的失误要反省,但不必徘徊不前。
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姓    名: 贝东                  性  别: 男
出生日期: 1967年04月14日     居住地: 上海
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离职通知:一周 基本工资:100万元/年 补贴/津贴:100万元/年 年度奖金/佣金:100万元/年 股票:100万元/年
自我评价
生愿作豪杰,死亦为鬼雄;人生自古谁无死,留下遗著赠万家。
联想精神,无私奉献,神州数码,无偿赠送(李勤的签名)。
无偿赠送联想集团 IT 1 FOR 1 和神州数码供应链ERP管理服务及电子商务!
人善被人欺,马善被人骑;士别三日,刮目相看;今非昔比。
顺天者昌,逆天者亡?逆天而行,扭转天意!谋事在人,成事在天?天意人心,人定胜天!
求职意向: 工作性质: 全职  期望工资: 50000及以上 /月
目标职能: 首席技术执行官,销售总监,市场/广告总监,财务总监,首席执行官/总经理
工作经验
2004/07--2004/至今:上海伟昱企业投资管理有限公司  所属行业: 旅游业
上海惠众信息技术有限公司  首席执行官/总经理
1、本人贝东因为良心醒悟,所以向全国各地政府、政党、人大、政协、常委、信访、纪检、监察、海关、国安、公安、警察、检察、法院、司法、工商、税务、劳动、工会、财政、审计、统计等行政部门、立法、执法机关投案自首,将功赎罪,检举揭发 联想集团 和 神州数码 有限公司外地经营分公司涉嫌走私,偷税、漏税和违反劳动法(不替员工办理社会养老保险和失业保险及工伤保险),不按规定替员工办理住房公积金等违法犯罪行为,并向电视、电台、报社等新闻媒介披露事实真相,根据 坦白从宽,抗拒从严 精神,老实交代问题,愿意一次性无条件补交税金(包括个人和 比特威 )以及转做污点证人,请求宽大处理。
2、胡志华因为在和原广州 联想 现广州 神码 签订劳动合同及保密协议时规定,如果胡志华在职时或离职后泄露公司机密,就得赔偿公司保密费40000元,其他员工的劳动合同中也有这一条,所以胡志华四年前就必须一次性无条件地赔偿公司保密费40000元,这是胡志华应有的惩罚,请 联想 或 神码 派人去收钱。
汇报对象:董事长王宏先生  离职原因:投案自首。  工作业绩:投案自首。证明人:姚洪兴先生。
2004/04--2004/07:上海伟昱企业投资管理有限公司  所属行业: 旅游业
上海惠众旅游集团  首席执行官/总经理
2004年3月起,联想大裁员5%-10%,约600-1000人,违反劳动法。
(1)劳动法规定:企业裁员或合同期满需提前30天通知,在10天内办理失业保险手续。
联想裁员,没有提前一个月通知被裁员工,是否已向被裁员工支付一个月工资作为赔偿金额?
(2)劳动法规定:员工为企业工作满一年,赔偿一个月工资,计算标准按全年总收入除以12个月的平均工资。
联想裁员,对外宣称采用N+1赔偿方式,实际上集团内部统一规定,向被裁员工只支付三个月工资作为补偿金额,是否已违劳动法?
汇报对象:董事长王宏先生  离职原因:逃跑。  工作业绩:投案自首。  证明人:姚洪兴先生
2003/10--2004/04:神州数码中国有限公司  所属行业:信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
企划办市场部  总经理
汇报对象:董事局主席李勤先生  离职原因:违反天条,从事第二职业。  工作业绩:掩盖事实真相。
1、2004年11月,因为政府在12月实施《劳动保障监察条例》,所以派人冒充 好又多 工作人员,上门宣传产品,企图重施故伎,因被识穿而没有成功。
(1)用人单位向社会保险经办机构申报应缴纳的社会保险费数额时,瞒报工资总额或者职工人数,由劳动保障行政部门责令改正,并处以瞒报工资数额1倍以上3倍以下罚款。
(2)用人单位解除劳动合同未依法给予劳动者经济补偿或逾期不支付经济补偿,由劳动保障行政部门责令用人单位按照应付金额50%以上1倍以下标准计算,向劳动者加付赔偿金。
(3)任何组织或个人今后如果发现用人单位有违反劳动保障法律法规的行为,都可以向劳动保障部门举报。劳动保障部门会为其保密,并对为查处重大违法行为提供主要线索和证据的举报人给予奖励。
2、2004年2月至4月,为了让联想顺利违法裁员,收买举报人的亲友,诱骗举报人到皇家国际饭店面试,填表交差后,收买长宽,使用手段强行中断举报人网络讯号,阻止举报人宣传劳动法。
3、2003年12月至今,本人企图制造冤假错案,打击报复举报人,涉嫌妨碍司法公正。
4、2003年11月,本人为了继续以权谋私,收买举报人初中同学,冒充归国华侨,企图入住举报人家,伺机取回材料;并试图教唆举报人贩卖翻版光盘,但因被举报别人识穿而没有成功。
5、2003年9月,广州市劳动和社会保障局发文《关于劳动者对社会保障投诉若干问题处理意见》 员工可要求用人单位补缴社保金
(1)明确劳动者与用人单位建立劳动关系或形成事实劳动关系,而用人单位没有依法为其办理参加社会保险手续,不管涉及时间长短,用人单位均应按当时的政策规定为劳动者补缴社会保险费。
(2)用人单位没有足额为劳动者申报缴纳社会保险费的,应足额进行补缴,追溯时间可以1998年7月1日为期(国家、省另有规定的从其规定)。假如员工投诉实际参加工作时间与用人单位确认的时间不符,但又没有依法签订劳动合同、仅存在事实劳动关系的,可根据工资表或考勤表等原始资料凭证,实事求是进行确认。
(3)对由于用人单位未为员工缴纳失业保险费,而导致员工不能享受失业保险待遇的,由用人单位按失业人员应当享受待遇给予一次性赔偿。
(4)劳动法规定:合同期是1年,试用期为1个月,试用期最长不能超过6个月(举报人试用期是3个月、800元/月,转正期是5个月,2200元/月,没有签订任何劳动合同和保密协议)。
(5)劳动法规定:合同期满需提前30天通知,在10天内办理失业保险手续,实际只提前7天通知举报人。
所以本人就派人冒充 中宏保险 工作人员上门推销保险,送给举报人一个信封,内有一张价值2元的不中奖的福利彩票,当作支票,并暗中拍照交差,骟取举报人的失业救济金及相关损失共12601元。
450元/月*9个月=4050元失业救济金+(2200元/月-800元/月)*2个月=2800元工资差额+(800元/月*3个月+2200元/月*5个月)/8个月=1675元补偿金+2200元/22.5工作天*18工作天=1760元赔偿金+(800元/月*14%比例*3个月+2200元/月*14%比例*5个月-1000元*14%比例*8个月)=756元住房公积金+1200元机款(至今仍未能查明原因,而且事后是先收到举报人的赔款后再开销售单冲减责任利润)+60元咨询费+300元仲裁费。
6、2003年4月,广州市国税局发文打击偷税、漏税,本人收买了举报人亲友,扣押举报人会计证,使举报人推迟半年(至10月、11月)才递交书面材料给“四局一厅”(广州地税、广东地税、广州国税、广东国税、广东省公安厅),也使公司有足够时间作好准备应付税务检查。广东地税暂已收取 联想 税金6万元,罚款6万元,合计12万元。
7、2002年4月至2003年10月,本人采用各种方法掩盖 联想 和 神码 涉嫌走私,偷税、漏税和违反劳动法(不替员工办理社会养老保险和失业保险及工伤保险),不按规定替员工办理住房公积金等违法犯罪行为。
(1)收买举报人亲友,指使他人故意浪费举报人时间和精神,交通费、电话费和简历复印费及相片费(每天都叫举报人去面试,但不是真正聘请,而是使用缓兵之计,拖延时间)浪费了举报人四年青春。
(2)发送有病毒垃圾邮件,破坏举报人电脑,因举报人电脑储存其相关资料。
(3) 先下手为强,后下手遭殃 ,发送反动内容垃圾邮件,陷害举报人。
(4)发送恐吓信息垃圾邮件,威胁举报人。
(5)采用非法手段监听举报人通讯,伪造举报人电话录音。
(6)收买ISP,阻止本人丑行败露。
(7)派人老是鬼鬼祟祟地在举报人家门口游荡,骚扰举报人(已知举报人家庭地址和更新后电话号码,却又不肯承认)。
8、2001年8月,广东省公安厅和地税局发文打击偷税、漏税,本人收买举报人亲友,安排举报人到长隆酒店工作,并派卧底金手指潜伏在举报人身边,探听虚实;2002年3月,风声过后,本人趁机调往北京总部,畏罪潜逃;同时,为了让 比特威 承接长隆酒店宽带网工程,使用手段辞退举报人后,仍不能接到工程,却弄巧反拙,直接导致公司泄密。
9、2000年10月至2001年8月,为掩盖公司泄密事件,本人收买举报人亲友,指使他人故意浪费举报人时间和精神,交通费、电话费和简历复印费及相片费,愚弄举报人。
10、2000年6月,广州市开展劳动执法检查,本人收买举报人亲友,安排举报人到祈福酒店工作;2000年9月,风声过后,就把举报人辞退了。
11、本人为了打击报复举报人,只替举报人缴纳社会养老保险,而不办理失业保险手续,导致举报人至今仍未能领取失业救济金。
12、2000年2月至2000年5月,举报人和公司发生劳动争议,本人收买举报人亲友,故意拖延时间,使举报人耽误了法院诉讼有效期。
2002/03--2003/10:神州数码中国有限公司  所属行业:信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
电子商务部  总经理  电子商务会计(中小型企业进销存)
1、财务预算和分析,对外筹资,对外投资,外汇兑换、买卖、投资核算,汇兑损益核算。
2、采购、收货、仓库、应付帐。
3、分部门核算材料物资、低值易耗品、库存商品、固定资产、成本、工资、费用、收入、利润,计算成本率、利润率。
4、内部往来(分公司对账、仓库对账)。
5、应收帐、总帐,核算无形资产和其他资产。
6、出纳工作(送款入行、记录现金和银行存款日记帐、银行对帐、编制银行存款余额调节表等)
7、会计工作(商品进销存 税控开单销售 、编制凭证、记录总帐和明细帐、对帐和结帐、编制纳税月报和年报等)。
汇报对象:董事局主席  下属人数:169   证 明 人:李勤先生  离职原因:调动
工作业绩:
1、将商务经验和会计实务相结合为商务会计,并将商务会计和用友 ERP U8 管理软件相结合。
2、将 联想 IT 1 FOR 1 和 神州数码 供应链ERP管理服务合为一体,即商务会计和用友ERP U8管理软件软件相结合。
2000/03--2002/03:神州数码中国有限公司  所属行业: 信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
华南区广州公司  首席执行官/总经理
参与 神州数码 涉嫌走私,偷税、漏税,违反劳动法(不替员工办理社会养老保险和失业保险及工伤保险),不按规定替员工办理住房公积金等违法犯罪行为。
汇报对象:董事局主席李勤先生 下属人数:167 证明人:现任总经理黄新先生 离职原因:名为调动,实为畏罪潜逃
工作业绩:以权谋私。
1990/09--2000/03:联想集团广州分公司  所属行业: 信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
总经办  首席执行官/总经理
参与 联想集团 涉嫌走私,偷税、漏税,违反劳动法(不替员工办理社会养老保险和失业保险及工伤保险),不按规定替员工办理住房公积金等违法犯罪行为。
汇报对象:执委会董事李勤先生  下属人数:169  离职原因:调动  
工作业绩:听信胡志华谗言,间接导致公司泄密。
1、1999年5月,胡志华下属庄娘海丢失两台EpsonStyleColour440打印机,价值约4000元。胡志华利用职务方便,帮助他隐瞒了数月后,通过销售业务员杨波开销售单冲数,用应收帐的坏账准备金冲销责任利润后,没有赔钱。
2、在1999年6-7月期间某日,胡志华将 98联想集团公司外埠经营单位财务实施细则 和 物资管理部财务制度 交给宁胜亮,让其转交罗健雄,这事刚巧让举报人碰见。于是这些资料便一式三份(一份交罗健雄、一份由宁胜亮持有、一份让举报人得到),罗健雄和王卓威一起到仓库拿取这些资料,当时举报人也在场。事后,胡志华告诉举报人,这些资料源自李国军(原物资管理总部总经理,后任财务总部总经理)是由李勤先生签署执行,是公司当时高度机密,叫举报人不要将此事告诉本人(当时,胡志华已经和公司签订保密协议,规定如果胡志华在职时或离职后泄露公司机密,胡志华就要赔偿公司保密费40000元)并告诉举报人,本人除了是广州 联想 总经理外,还是 比特威 幕后老板,如果本人垮台了,本人同学李丽珍也得倒霉(在1997年5月,本人既要做广州 联想 总经理,又要创办 比特威 ,所以就从广东商学院挖角,把当时的教师李丽珍拉进了广州 联想 做助理总经理)。
3、在工作期间,由于 金税 的商品需要存放在 联想 仓库,胡志华就告诉举报人,秦爱民是秦湘军的弟弟,他除了是广州 联想 副总经理外,还是 金税 幕后老板,用公司名义接自己的单,一年就赚了百多万,还被广州 联想 作为榜样,只要在 联想 好好干,就一定能发财。
4、在举报人离职时,胡志华告诉举报人,因为他知道了本人以权谋私,所以本人亲自点名辞退他,还告诉举报人,胡红姐除了是广州 联想 副总经理外,还是 奥通 老板娘。
5、在工作期间,胡志华利用职权向下属索取了数万元发票,向公司虚报费用,冲减责任利润(这些发票必要时将会送交检察院反贪局)。
6、在2000年3月至10月,联想准备划分为 联想集团 和 神州数码 ,广州 联想 商城门市部的数十名员工集体调往秦爱民的 金税 ,但没有按照当时的劳动法先赔偿(工作满一年,赔偿一个月工资,计算标准按全年总收入除以12个月的平均工资)后调职(因为广州 联想 和 金税 是两个不同的法人)过了两个月(劳动仲栽有效期)后, 金税 再把这些员工辞退了(骗取了这些员工的赔偿金、社会养老保险金、失业保险金、工伤保险金、住房公积金)。
7、广州市从1998年1月起实施住房公积金管理条例(按员工的每月工资总额14%提取,公司和个人各出7%)而 联想 集团则在1999年8月发文,由1999年5月才开始缴交住房公积金(集团规定统一按1000元提取)。
1997/05--2004/至今:比特威信息技术集团  所属行业: 信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)  董事局  主席
1、利用职权,以权谋私,白手起家,创办了 比特威 ,在北京、上海、广州均有分公司。
2、幸运地娶了老婆大人赵小玲小姐 横眉冷对千夫指,俯首甘为老婆奴 。
系统集成和电子商务(企业信息化建设过程中软件开发项目和软件委托生产业务,包括ERP/MRPII、CRM、MIS及企业财务相关软件开发)联想电脑1+1专卖店,出版经济类书籍,SAP Business One培训、认证、考试。
北京比特威信息技术开发有限公司/法人代表(负责人)总经理卢俊/北京市海淀区海淀学院路丁11号1号楼0708室/08601062327302 & 08601062327302/100083
北京市海淀区中关村三才堂水清木华园2号楼1706室/08601082641481 & 08601082641482/100084
北京市海淀区知春路111号理想大厦418室/Tel:08601082665870 & 08601082679080 & Fax08601082665943/100086
http://www.bonck.cn/ OR www.xmsoft.cn/ Email:baoming@bonck.cn/中国民生银行中关村支行账号0105014170021827或可使用招商行一卡通付款
广州比特威科技发展有限公司/法人代表(负责人)总经理钟毅/广州市五山路金山大厦701室/0860203846888/510898
广州比特威系统集成有限公司/法人代表(负责人)总经理李强和周玉玲/广州市天河龙口路贤人阁1002房/08602082562250 & 08602085265631/510630
广州方启科技有限公司/法人代表(负责人)总经理LuHuiShan/广州市越秀区将军东电路城032-033档/08602083324452 & 08602083324480
汇报对象:老婆大人  下属人数:167  证 明 人:赵小玲女士  离职原因:投案自首
工作业绩:现在本人和李勤、柳传志一样,也是主席,比郭为、杨元庆还要高级,真是特别威!
项目经验:1990/09--2004/04:电子商务会计
软件环境:用友 ERP U8 管理软件  硬件环境: 联想电脑 D.I.Y  开发工具: ACCESS & SQL数据库
项目描述:将商务经验和会计实务相结合为商务会计,并将商务会计和用友 ERP U8 管理软件相结合。
责任描述:将 联想 IT 1 FOR 1 和 神州数码 供应链ERP管理服务合为一体,即商务会计和用友ERPU8管理软件软件相结合。
教育经历:1986/09--1990/07: 长沙国防科技大学 计算机系 获工学学士学位,2002年获中欧国际工商管理学院工商管理硕士。
培训经历:2002/04--2004/04:北京比特威信息技术开发有限公司 电子商务 结业
将 联想 IT 1 FOR 1 和 神州数码 供应链ERP管理服务合为一体,即商务会计和用友ERPU8管理软件软件相结合。
(二)启动渠道转型计划,推动渠道向服务转型。
1、通过渠道培训、规范化管理、知识转移、管理监控、构筑业务支持体系等措施,帮助近500家联想核心渠道商建成面向客户方案服务需求营销服务中心,打造标准化方案服务体系。
(1)营销服务中心要符合IT 1 FOR 1方案服务能力标准,能够为目标客户提供信息化方案、咨询、实施及运营服务大联想合作伙伴。
(2)IT 1 FOR 1方案服务能力标准包括方案推广、行业拓展、咨询式销售能力,以及商务规范、合同管理、项目管理、规范式服务等方面标准。
(3)通过政策引导、客户应用引导、培训等手段,IT 1 FOR 1帮助渠道厂商实现增值,向营销服务中心转化。
2、构建能力体系。
(1)服务商需要具备知识、服务和运作等方面能力,提供方案服务。
〈1〉方案服务知识体系包含IT基础技术、IT服务技能和企业经营管理等方面能力。
〈2〉服务体系包含方案咨询、方案实施和运营服务等方面能力。
〈3〉IT 1 FOR 1通过方案推广、商务规范、合同管理、项目管理、服务规范等手段,为营销服务中心提供运作保障。
(2)系统化进行知识转移。
〈1〉通过培训与认证体系,IT 1 FOR 1将沉淀出来应用知识和服务技能向营销服务中心转移。
〈2〉通过案例和应用推广支持在实战中提升重点伙伴能力。
(3)建立业务运作支撑体系。
〈1〉通过区域市场客户经理负责制,实现对区域营销服务中心项目直接支持。
〈2〉通过树立典型客户和样板营销服务中心进行市场拓展支持。
〈3〉通过http://www.it141.net/网站和联想电子商务网站http://agent.lenovo.com信息支持平台保证运营支持。
2000/04--2002/03:广州比特威科技发展有限公司 商务会计 结业
将商务经验和会计实务相结合为商务会计,并将商务会计和用友 ERP U8 管理软件相结合。
(一)联想集团IT 1 FOR 1专门为小企业度身定做的小型电子商务解决方案
  1、中小企业电子商务。
(1)发布信息、利用信息,利用互联网进行商务交流。
(2)企业希望实施电子商务后能带来业务发展。
(3)企业担心投入较大,造成企业负担。
  2、服务对象:生产制造、流通领域小型企业和商业单位。
(1)解决信息发布和技术力量不足问题。
(2)实现异地办公业务数据交流。
(3)将企业产品搬到网上,直接贴近最终用户。
(4)提供可选择个性化服务。
3、特点:简易性和适用性。
(1)为用户提供信息发布系统和管理工具,使企业即使不懂得网络技术也能够进行操作级开发工作。
(2)能将一级域名与传统虚拟主机业务集成,让用户以独立主机形式与客户进行商业交流和交易处理等。
(3)用户可以根据自己实际需要选择相应服务,以相对较少投入得到强大在线服务,解决企业基于Web的办公自动化、信息发布、商务处理、客户管理等方面需求。
(4)售前咨询(Consulting)提供容易实施、模块组成方案(Solution)方案实施(Implementation)售后运营维护(Operation)系统化设计、一条龙服务。
(5)网络中心DATACENTER解决方案,行业应用B2B方案,家庭网络社区多重集成方案。
1990/09--2000/03:广州比特威系统集成有限公司 财务管理 结业
1、财务预算和分析,对外筹资,对外投资,外汇兑换、买卖、投资核算,汇兑损益核算。
2、采购、收货、仓库、应付帐。
3、分部门核算材料物资、低值易耗品、库存商品、固定资产、成本、工资、费用、收入、利润,计算成本率、利润率。
4、内部往来(分公司对账、仓库对账)。
5、应收帐、总帐,核算无形资产和其他资产。
6、出纳工作(送款入行、记录现金和银行存款日记帐、银行对帐、编制银行存款余额调节表等)
7、会计工作(商品进销存 数控开单销售 、编制凭证、记录总帐和明细帐、对帐和结帐、编制纳税年报等)。
证书:2002/03 华南区MBA俱乐部会员证  语言能力:英语  精通
IT技能:技能名称SAP  熟练程度 精通  使用时间 12月
附加信息:
1999年,获第六届 广州市十佳青年 称号;2000年,获首届 南方人才精英评选 活动 贡献精英奖 。
曾任广东省青年联合会委员,广东省电脑商会理事,广州市天河电子电脑商会副会长